Wie moedig volgt, leidt.

In een complexe maatschappelijke context, waarin besluitvorming en keuzes niet eenvoudig zijn, waarin de kranten vol staan met falende besturen en de noodzaak tot beter toezicht, waarin veel keuzes en gedragingen gebaseerd zijn op angst² , trekt moed zich steeds minder van grenzen aan. Vanwege de veelheid aan vraagstukken waar wij als maatschappij voor staan, is het thema moed iets dat een ieder in zijn of haar leven met zich meedraagt, permanent en overal. Al snel rijst dan de vraag of moed een talent is, dat wellicht zelfs ontwikkeld zou kunnen worden, of het meer moet worden gezien als een waarde, een levenskwaliteit die nodig is om onze integriteit te bewaren.² De Fransen hebben dit vraagstuk al heel vroeg van een extra dimensie voorzien: “courage” is afgeleid van “coeur”, hetgeen het tonen van moed vermaakt tot een daad die voortkomt uit het verlangen naar het goede (Spinoza), een zaak van intuïtie en gevoel. Vergelijkbaar met de Nederlandse stelling dat “leven” het meervoud van “lef” zou zijn, al is een semantisch verband tussen deze twee woorden nooit aangetoond.

Of het nu een talent of waarde is, moed wordt al eeuwenlang als deugd beschreven. De filosofen in de Griekse oudheid rekenden het al tot de vier kardinale deugden (verstandigheid, rechtvaardigheid en gematigdheid zijn de andere drie). Karakteristiek voor een deugd is dat het een precair evenwicht tussen twee ondeugden vormt: zo bevindt moed zich tussen zwakte / lafheid en roekeloosheid / onbezonnenheid. Een ander kenmerk van een deugd is dat het niet in tegenstrijdigheid met een andere deugd kan worden aangewend. Zo is er bijvoorbeeld geen sprake van moed wanneer er onrechtvaardig of onbeheerst gehandeld wordt.

De volgende praktijkvoorbeelden geven enige richtlijn aan de invulling van de deugd moed: ³

• ​Beslissen wanneer dat nodig is, ondanks duidelijk onvolledige informatie
• ​Zelfverzekerd communiceren
• ​Ideeën en meningen uiten
• ​Eigen emoties beheersen
• ​Omgaan met druk
• ​Eigen prioriteiten stellen
• ​Beslissen over zaken met belangrijke consequenties waarvan de afloop niet zeker is
• ​Zich profileren in een groep
• ​Een controversieel standpunt met overtuiging presenteren
• ​Confrontaties niet uit de weg gaan
• ​Bereid zijn zich achteraf te rechtvaardigen voor een noodzakelijk geachte afwijking van standaardprocedures.

Dit lijstje zal weinig verwondering wekken. Realiteit is echter dat we vandaag de dag vooral gericht zijn op risicobeheersing en de bijbehorende regeldruk onze bewegingsruimte geen goed doet. Wanneer we in Nederland opgeschud worden door ernstig leed, wordt vrijwel direct de discussie gevoerd over aanpassing in wet- en regelgeving. We ontkomen er niet aan ons te realiseren dat het houvast dat wij hiermee trachten te vinden slechts een schijnzekerheid betreft.

Het is voor een bestuurssecretaris in bijna alle contexten van cruciaal belang om bij te dragen aan een verschuiving van focus van de regels naar innerlijke houding binnen de organisatie. Wanneer die innerlijke houding ontbreekt, kun je regels blijven toevoegen, maar zul je altijd achter de feiten blijven aanlopen. Het sturen zonder macht, als één van de meest wezenlijke taken van de bestuurssecretaris, is hier onlosmakelijk mee verbonden.

Laat dat nu net het aspect binnen het secretarisvak zijn dat enorm veel moed verlangt. Moed om de realiteit onder ogen te zien, ergens voor te gaan staan en te doen wat pijnlijk en lastig is. Moed om gedurfd leiderschap in alle managementlagen te stimuleren. Moed om een cultuur te creëren waarin aanspreken, kwetsbaarheid en tegenspraak volstrekt geaccepteerd en normaal zijn. Moed om ervoor te zorgen dat bestuurders wanneer nodig de moeilijke weg durven te kiezen. En bij al deze doelen heb je de ander nodig. De bestuurssecretaris heeft het inzicht nodig dat hij/zij niet alleen de hele werkelijkheid kan kennen; heeft de bereidheid nodig andere inzichten mee te laten wegen; heeft het vermogen nodig om niet alleen adequaat te spreken, maar vooral ook goed te luisteren en te kijken. Kortom: de bestuurssecretaris baseert zich op reflectief en relativerend vermogen.²

Moed vergroten vraagt dan ook om een persoonlijke - soms confronterende - aanpak zonder al te veel toeters en bellen. Goede gesprekken, pure feedback, persoonlijke aandacht en echte verhalen vormen de basis.⁴ Ik ben er heilig van overtuigd dat de bestuurssecretaris deze taak niet kan verrichten zonder gedegen zelfkennis, zelfbewustzijn en zelfvertrouwen. Het vergt daarnaast omgevingsbewustzijn.

Marinka Lipsius schrijft hierover in haar boek “Factor Moed!”: Moed als het vermogen te handelen ondanks risico’s, in de tere balans tussen lafheid en overmoed, kan niet zonder zelfkennis. Ieder die moedig gedrag succesvol vertoont, zal zichzelf herhaaldelijk bevragen op eigen motieven en bijsturen of laten sturen op te eigengereide of overmoedige acties. Het goede nieuws is dat dat ook werkelijk leidt tot betere keuzes. Het minder goede nieuws is dat die balans nooit een status quo wordt. Een balans blijft zich kenmerken door de tegendelen die op elkaar inwerken. Het vraagt voortdurende scherpte.

Dit lijstje zal weinig verwondering wekken. Realiteit is echter dat we vandaag de dag vooral gericht zijn op risicobeheersing en de bijbehorende regeldruk onze bewegingsruimte geen goed doet. Wanneer we in Nederland opgeschud worden door ernstig leed, wordt vrijwel direct de discussie gevoerd over aanpassing in wet- en regelgeving. We ontkomen er niet aan ons te realiseren dat het houvast dat wij hiermee trachten te vinden slechts een schijnzekerheid betreft.

Het morele intervisiemodel van Nyenrode bestaat uit zes vragen:

1. Welke beslissing moet ik nemen?
   Beschrijf de problematiek vanuit een persoonlijk perspectief en geef nauwkeurig aan welke handeling wordt overwogen (Iets niet doen kan in voorkomende gevallen ook een handeling zijn). Formuleer de vraag als volgt: Behoor ik X te doen/na te laten?
2. Wie zijn de belanghebbenden?
   Maak een inventarisatie van alle partijen, individuen en instanties van wie rechten of belangen bij de beslissing in het geding zijn.
3. Wat zeggen de beroepsregels, bedrijfscodes of andere bindende voorschriften?
   Zijn er kaders die behulpzaam kunnen zijn bij de beslissing, bijvoorbeeld beroepsregels, bedrijfscodes of bepalingen die voortkomen uit richtlijnen of wettelijke kaders?
4. Welke argumenten kunnen worden aangevoerd?
   Om een positie te bepalen – iets doen of nalaten – moet men argumenten kunnen geven die ook voor anderen overtuigend kunnen zijn. Ook moet men aandacht besteden aan de argumenten die tegen het standpunt kunnen worden ingebracht; niet om ze volledig onschadelijk te maken, maar wel om te laten zien dat ze in de overweging zijn meegenomen en om in de conclusie aan te kunnen geven hoe men recht wil doen aan de tegenargumenten.
   Noteer in twee kolommen:
   1. De argumenten om X wel te doen.
   2. De argumenten om X niet te doen.
5. Wat is de conclusie?
   Zijn eenmaal de argumenten voor en tegen uitgewisseld en gewogen, dan kan en moet er een duidelijke conclusie worden geformuleerd. Geef aan welke argumenten hierbij de doorslag hebben gegeven. U mag een creatieve oplossing formuleren waarmee recht wordt gedaan aan zoveel mogelijk argumenten (voor én tegen). Onderzoek daarbij of er mogelijkheden zijn om de schade te verminderen die bepaalde belanghebbenden ondervinden. Deze schade is terug te vinden in het rijtje argumenten dat als minder zwaarwegend is beoordeeld.
6. Doe ik het ook?
   Sta ik achter mijn conclusie? Kan ik mezelf in de spiegel blijven aankijken? Kan ik het uitleggen? Ga ik het daadwerkelijk doen?

• ​¹ https://fdmg.nl/nieuwe-merkcampagne-fd-zoekt-volgers-in-plaats-van-lezers/
• ​² M. Lipsius en R. Claassen, “Factor moed”, Boom, 2017
• ​³ Competentievoorbeelden.nl
• ​⁴ Intermediair, Managementboek Academy