Varen op zicht

Niet te kort: daarmee zou de zwaarte van de boodschap niet voldoende indalen. Hij zet zichzelf met deze zin nog steeds neer als leider, een leider die Nederland naar een veilige haven zal varen. Maar dan wel één die niet pretendeert de wijsheid in pacht te hebben. Rutte geeft meermaals aan te maken te hebben met onzekerheden en een gebrek aan kennis om eventuele interventies (wetenschappelijk) te onderbouwen. Was het voor de vorige generaties ondenkbaar dat een politiek leider het “niet weten” onverbloemd benoemt, tegenwoordig willen we niet anders en voelen we ons allemaal medebestuurder.

Dat heeft wellicht te maken met de aard van ons Nederlanders. “Wij Nederlanders”, liet Noud Bex, expert in crisiscommunicatie, onlangs in het AD optekenen, “zijn nu eenmaal niet zo’n gezagsgetrouw volk. We zijn autonome mensen: ik maak zelf wel uit wat goed voor me is. En de boodschap die je niet zint, die blokkeer je. Of je denkt bij jezelf: ik vertrouw het niet”.¹ Geen woord Frans bij. Best confronterend om te lezen. Het moet gezegd: één van de eerste geluiden die direct na het uitbreken van de Coronacrisis rondzong gaf inderdaad uiting aan de vrees dat we “ons niet zo goed aan de regels zouden kunnen houden als de Chinezen”. We kennen onszelf en dat stelde niet gerust.

Net als in de politiek, is het voor zakelijk Nederland permanent zoeken naar balans tussen autonomie en regulering. De discussie omtrent de vraag “werken we op basis van principes of regels?” komt oorspronkelijk uit de wereld van de accountancy en wordt, vanuit een roep om integriteit, tegenwoordig in breder kader en regelmatiger gevoerd.² Bijna geen enkele context is uitsluitend gestoeld op één van beiden, maar voor de beeldvorming probeer ik deze twee gangbare benaderingen voor wet- en regelgeving te typeren.

De rule-based benadering tracht door zoveel mogelijk regels op directe wijze het gedrag te beïnvloeden. Rule-based systemen hebben dan ook als vertrekpunt dat organisaties logisch categoriseerbare entiteiten zijn met kwantificeerbare belangen, activiteiten en risico’s. Deze systemen hebben als voordeel dat ze uitgaan van op te volgen regels, bewijsvergaring dat die regels daadwerkelijk worden opgevolgd (control), wat kwantificeerbare en auditeerbare informatie oplevert (monitoring). Voordeel hiervan is dat het een gereguleerde transparantie biedt. Er staat een belangrijk nadeel tegenover.³ Een gestage toename van regels vanuit een rule-based benadering kan leiden tot instabiliteit. Dit komt doordat medewerkers steeds verder worden beperkt om vrij na te denken over mogelijke scenario’s en onbekende of onverwachte risico’s die van belang zijn voor de toekomstbestendigheid van de organisatie. Het gevolg is dat de organisatie verstart en te weinig veerkracht of potentie meer heeft om adequaat te reageren op veranderingen of crises.³

De principle-based benadering schrijft weinig regels voor, maar focust op relevante principes. Deze principes worden afgeleid uit de onderliggende ethische principes of handelingen binnen de organisatie.¹⁴ Principle-based systemen zijn daarmee niet gebaseerd op beheersing van risico’s door middel van prescriptieve regels en checklists, maar kenmerken zich door een lossere structuur van niet-prescriptieve richtlijnen en stress-testing. Dergelijke richtlijnen laten meer ruimte voor interpretatie en stimuleren creativiteit, diversiteit van opvattingen, onderlinge verbondenheid en wederzijdse afhankelijkheid van stakeholders binnen en buiten de organisatie. Regelgeving is bijgevolg hooguit voorwaardenscheppend en nodigt open structuren aan, waardoor het interactiviteit biedt. Het waarborgt de autonomie en vrijheid van medewerkers en stimuleert om zelf na te denken over regels en doelen. Het grootste nadeel van dit soort systemen is dat ze minder tegemoetkomen aan een behoefte tot controleerbaarheid van (risico)management processen, vanwege het ontbreken van een detaillistische structuur.

Zo zwart-wit gesteld als hierboven, is de werkelijkheid, zoals gezegd, vaak niet. Natuurlijk kun je de discussie überhaupt (deels) plat slaan door te stellen dat regels altijd principle-based zijn: immers, zij dienen op meerdere situaties van toepassing te kunnen zijn en dat betekent dat er altijd sprake is van een zekere mate van abstractie.⁴ Andersom kun je tegelijkertijd stellen dat beide vormen van werken, rule-based en principle-based, over werken op basis van regels gaan.⁵ Maar, daar gaat het in de kern niet om. Waar het om gaat, is dat de roep om minder regelgeving sterk ondersteund wordt door de wens om te werken op basis van meer algemene waarden, principes en afspraken, zodat er ruimte is voor een gewogen interpretatie en integriteit beter gewaarborgd zou moeten kunnen worden.²

Goed opgestelde principes en afspraken worden afgeleid uit de identiteit die een organisatie nastreeft en de waarden die daaraan ten grondslag liggen.⁵ Daarmee betreffen ze per definitie do’s en dont’s en maken een onderscheid tussen wat wenselijk is en wat niet. Niet vanuit “moeten en mogen” (zoals regels), maar vanuit “willen en willen zijn”. Ze vereisen zelf na te denken over wat goed is en te varen op een eigen moreel kompas.

Dat moreel kompas is noodzakelijkerwijs complementair aan alle wet- en regelgeving, zo stelt dr. ir. Hans Hoek, governancedeskundige. Hoek riep verrassend genoeg op ons niet langer blind te staren op de juiste naleving van wet- en regelgeving, maar een scherp oog te ontwikkelen voor (tekenen van) de zeven hoofdzonden, als belangrijke kijkrichting voor governance.⁶ Hoek zag governance verworden tot een stapeling van regels en een systeem om aan die regels te voldoen. Dit bood te weinig soelaas, waardoor er steeds meer regels bijkwamen. Weinig effectief en verstikkend, aldus Hoek, die een alternatieve benadering bedacht. Hij zag governance niet langer enkel als een manier om de macht van de overheid uit te breiden, dan wel de macht van het ondernemingsbestuur in te perken, maar voegde daaraan toe governance bovendien te zien als een poging om menselijke tekorten op te vangen of tegen te gaan. Daar de drijfveren achter deze menselijke tekorten nog altijd kunnen worden samengevat door de in de vierde eeuw na Christus opgestelde zeven hoofdzonden (hoogmoed, hebzucht, onkuisheid, afgunst, onmatigheid, wraak en gemakzucht), verwordt governance in de theorie van Hoek tot een remedie tegen deze hoofdzonden.

Hoek redeneerde verder dat als mensen de neiging hebben de zeven hoofdzonden te begaan en hen dat gemakkelijker afgaat als ze macht hebben, dan dàt is waar je als toezichthouder op moet letten.⁷ Zien we als toezichthouder bij de raad van bestuur tekenen van hoogmoed en hebzucht (waar de verlokking van de hoofdzonden vaak begint)? Zo ja, grijpen we tijdig in en sturen we bij? Zien we bij onszelf of een collega in de RvC gemakzucht, hoogmoed of afgunst? Zo ja, hoe maken we dat bespreekbaar en sturen we onszelf bij?⁶

Hoek maakte zijn zienswijze toepasbaar voor nagenoeg iedere context door te benadrukken dat de leiding van alle soorten organisaties, of dit nu bedrijven, overheden, liefdadige instellingen of kerken zijn, de neiging heeft zich aan deze hoofdzonden schuldig te maken en er zelf in gaat geloven dat zij daar recht op heeft.⁷ Geef de man eens ongelijk: de voorbeelden vliegen je om de oren. Hoogmoed, hebzucht en onmatigheid hebben we in het verleden bij menig CEO en dictator kunnen ontdekken; ook hebben de vele me too-getuigenissen, misbruikgevallen en bunga bunga party’s blijk gegeven van “onkuisheid” aan de top; afgunst en hebzucht hebben salarissen en bonussen opgedreven; wraak wordt zichtbaar na mislukte overnames en in de omgang met klokkenluiders; bedrijven die een goed gevulde kas niet gebruiken om te ondernemen, maar voor de inkoop van eigen aandelen, worden geleid door gemakzuchtige ceo’s en gemakzucht hebben we ook bij verschillende RvC leden mogen aanschouwen wanneer zij niet de moed hadden in te grijpen bij overduidelijk verkeerde beslissingen.⁶ Hoek noemt in zijn artikelen de zondaars bij naam en toenaam, mij ontbreekt het aan lef (of is het gemakzucht?) om hetzelfde te doen.

Voor zover nog goed te volgen. Maar wat verrassend is, is dat de gedachtegang van Hoek de effectiviteit van governance relativeert: de zeven hoofdzonden zijn al die eeuwen nog niet uitgebannen, omdat ze inherent zijn aan menselijk gedrag.⁶ Governanceregels helpen misschien om de ergste uitwassen tegen te gaan, ze zullen nooit het gedrag van machthebbers fundamenteel veranderen.⁷ Zeker geen reden om governance af te schaffen, maar het zegt wel iets over het gebrek aan nut van nog meer regels, aldus Hoek.⁷

Dit geluid horen we niet alleen in relatie tot de top: sinds al zeker een decennium groeit de bewustwording dat er grenzen zijn aan de werking van regulering⁸ en wordt de oproep tot meer ruimte voor interpretatie en autonomie -en daarmee werken vanuit innerlijk kompas- steeds krachtiger. De traditionele besturingssystemen houden het tempo waarmee de wereld verandert immers nauwelijks bij en hiërarchie vertraagt de organisatie om snel in te spelen op deze veranderingen. We zien daarom dat organisaties steeds vaker behoefte hebben om hun manier van samenwerken te veranderen, zodat zij wendbaarder worden om nu én in de toekomst in te kunnen spelen op deze veranderingen.⁹ In zakelijk Nederland vertaalde dit zich in een flink groeiende focus op het werken in zelforganiserende en zelfsturende teams. Van verticaal management naar horizontaal leiderschap en van command & control naar sense & respond¹⁰, zeg maar.

Eén van de voorwaarden voor zelfmanagement en -organisatie is het creëren van transparantie. Alle medewerkers moeten weten wat er om hen heen gebeurt en wat voor impact dat heeft op hun werkzaamheden. Hierdoor kunnen zij prioriteiten aan brengen in hun werk. De transparantie zorgt voor duidelijkheid en rust, waardoor traditionele systemen om te controleren eigenlijk overbodig worden. Dit scheelt geld en tijd.⁹

Wanneer men werk, in plaats van mensen, organiseert en er daarmee een minder stringent onderscheid maakt tussen denken (traditioneel manager) en doen (medewerkers), wordt het mogelijk om veel meer verschillende talenten van de medewerkers aan te spreken. Er ontstaat meer ruimte voor professionals om hun kennis en vaardigheden zelf in te zetten om werk goed uit te voeren, hetgeen weer resulteert in gevarieerder werk en een grotere betrokkenheid. Doordat men sneller kan bijsturen, is het mogelijk beter in te spelen op de wensen van de opdrachtgevers en leidt deze manier van werken doorgaans ook tot een grotere klanttevredenheid.

Zelfmanagement, -organisatie en -sturing faciliteren de noodzakelijke beweging van “medewerkers beheersen en controleren” naar “kundige professionals vertrouwen”. Een beweging waarin niet meer vóór medewerkers, maar mét medewerkers wordt gedacht over werk.¹¹ Een beweging die bovendien aanzet tot meer principle-based werken. Echter, er bestaat een groot verschil tussen de drie vormen. Bij zelforganisatie bepaalt de manager het doel en bepaalt het team alleen hoe zij dit gaan invullen (alleen “hoe” vraag). Bij zelforganisatie bepaalt het team zelf haar richting en de manier waarop zij willen gaan werken (“wat” én “hoe” vraag). Een zelfsturend team wordt gedefinieerd als een team dat verantwoordelijk is voor de totstandkoming van een product of dienst van begin tot eind.(“waarom”, “wat” en “hoe” vraag).¹⁰ De verschillen zijn dus gradueel, maar vormen alle drie het fundament voor ingrijpende organisatieveranderingen.¹⁰

Om een transitie te bewerkstellingen, wordt door veel organisaties gekozen voor psychologisch empowerment.¹² Hierbij wordt medewerkers het gevoel gegeven dat zij autonomie hebben in hun werk, waarmee een hogere arbeidstevredenheid en een groter commitment verworven kan worden. Dit heeft alleen een duurzaam effect als het niet alleen bij woorden blijft en er daadwerkelijk en structureel zeggenschap en verantwoordelijkheid vanuit de top naar professionals en vakmensen in de uitvoering worden gebracht.¹²

Iedere transitie van een management gestuurde organisatie naar een zelfsturende of -organiserende organisatie vraagt veel tijd en veel geduld. Men dient zich ervan bewust te zijn dat er bovendien geen blauwdruk voor bestaat: hoe de organisatie eruit komt te zien bepalen de organisatieleden immers zelf. De invoering van zelforganisatie of -sturing is een proces, waarin de ontwikkeling van houding en gedrag van organisatieleden centraal staat. De grootste uitdaging zit dan ook in de bereidheid van het management om hun machtspositie los te laten.¹²

Het is de vraag of wij Nederlanders wel klaar zijn voor het op grote schaal werken op basis van principes. We leven al de nodige tijd in een overgereguleerde maatschappij. Dit heeft een groot effect gehad op onze manier van denken. In de praktijk worstelt men veelal met de open nomen, die naast de richtinggevende beginselen zo kenmerkend zijn voor principle-based werken. Objectieve toetsing en vergelijking is lastig als de norm naar eigen inzicht kan worden ingevuld.¹⁴

We zien hetzelfde gebeuren wanneer principle-based regelgeving wordt ingevoerd. In een competitieve markt, waar gedragsaspecten als rivaliteit de boventoon voeren, klaagt men al snel over het ontbreken van een gelijk speelveld in termen van regels.¹⁴ Vaak wordt er dan geprobeerd middels visie-documenten, leidraden en best-practice documenten weer wat grip te verkrijgen en de open normen te interpreteren.¹⁴ Ook in de Governance Code hebben we deze tendens gezien: deze is weer meer rule-based geworden, terwijl de oorspronkelijke opzet het principe van “pas toe of leg uit” centraal stelde.¹⁴

De overregulering lijkt zich bovendien in onze attitude genesteld te hebben. Ondanks de roep om minder regels accepteren we steeds minder fouten van elkaar, verwachten we dat we alles goed doen, het liefst in één keer en straffen we elkaar direct af als hier niet aan wordt voldaan.⁵ Tegelijkertijd bestaat er de tendens om maar zeer beperkt verantwoordelijkheid te nemen voor de fouten die gemaakt worden en worden regels vaker bewust overtreden.⁵ Bijzondere paradox, maar ik denk dat we deze constateringen van Michel Kolman⁵ allemaal wel in meer of mindere mate kunnen plaatsen.

Principle-based, zelforganiserend of zelfsturend werken veronderstelt echter dat men handelt “in de geest van”, maar dan wel met waarden als uitgangspunt. Hieraan ligt het nemen van verantwoordelijkheid en het willen voldoen aan normen en waarden die gezamenlijk zijn bepaald, ten grondslag.⁵ Nu is er geen sprake van een paradox meer, maar van een regelrechte tegenstelling. Een tegenstelling die erom vraagt dat er een flinke brug geslagen wordt.

Daarmee is er vandaag de dag dus wellicht nog onvoldoende basis voor het in breed verband werken met principes. Werken op basis van principes kan alleen als we accepteren dat we niet onfeilbaar zijn en dat we daaraan koppelen dat we werken op basis van gedeelde waarden die ons leiden naar wat of wie we willen zijn.⁵ Zouden we dit kunnen? In principe wel. Als de wil maar sterk genoeg is.⁵

Een bestuurssecretaris is in een uitgelezen positie om mee te bouwen aan die brug. Het plaatst hem of haar meer dan ooit in een spilfunctie. Omdat een dergelijke transitie zo veelomvattend is en het op allerlei aspecten kan mislopen, kan de bestuurssecretaris zich ook zomaar op glad ijs begeven. Principle-based, zelforganiserend of zelfsturend werken is zeker niet hetzelfde, maar er zijn een aantal aandachtpunten te filteren die voor de bestuurssecretaris in bijbehorende situaties helpen (naar Carla Hendriksen van Ontwikkelkunzt).

Dit wil geenszins zeggen dat de bestuurssecretaris verantwoordelijk is voor onderstaande punten. De meeste ervan liggen niet eens op zijn/haar bord, in ieder geval niet integraal. Maar wanneer de bestuurssecretaris zich bewust is van onderstaande aandachtsgebieden zal het hem of haar ondersteunen in zijn werk, in samenwerking met anderen, binnen een organisatie in transitie. De punten staan overigens in willekeurige volgorde.

• ​Alles begint met het creëren van draagvlak. De allereerste stap is dan ook om een gezamenlijke visie en doelstelling te formuleren. Het is de basis van waaruit afspraken over nadere invulling, rolverdeling en specialisaties kunnen worden gemaakt. Onderwerpen hierbij zijn: wat is principle-based, zelforganiserend of zelfsturend werken en wat houdt het in voor ons?, wat kan het ons brengen?, wat houdt goed functioneren voor ons in?, wat is hierbij een passende visie? Door verschillen in persoonlijkheid, vaardigheden, kennis en ervaringen kan het moeilijk zijn om een eenduidige lijn neer te zetten en te behouden. Hierdoor kan er een gevoel van scheve verhoudingen ontstaan;
• ​Het is belangrijk dat het management in deze fase reeds vertrouwen laat zien. Teams moeten niet alleen verantwoordelijkheden krijgen, maar ook bevoegdheden;
• ​De motivatie van teamleden kan extra verhoogd worden door het (laten) opstellen van individuele leerplannen;
• ​Zorg ervoor dat de OR betrokken wordt bij de plannen rondom zelfsturende/-organiserende teams of principle-based werken;
• ​Zorg ervoor dat de teamleider vervangen wordt, nadat de randvoorwaarden en eindresultaten helder zijn.

• ​Het open kunnen bespreken van onzekerheden, weerstanden en missers is een belangrijke voorwaarde om de onderlinge relaties stabiel te houden. Een coachende begeleiding is hierbij op zijn plek omdat deze als ondersteunend ervaren wordt;
• ​Zorg voor regelmatige contactmomenten tussen team en management. Dit biedt de mogelijkheid om in openheid te overleggen of de doelen gelijkgericht zijn gebleven met die van de organisatie. Het is van belang om de organisatiedoelen scherp in het oog te houden, opdat het werken met zelfsturende of zelforganiserende teams geen doel op zich wordt;
• ​Laat de vinger aan de pols houden rondom teamprocessen. Bij problemen onderling binnen het team niet te lang wachten met bieden van ondersteuning. Wanneer er ingegrepen moet worden, probeer dan te voorkomen dat dit de teamsamenstelling aantast;
• ​Werk nauw samen met de afdeling communicatie. Het steeds op verschillende wijze onder de aandacht brengen van de verandering onderstreept het belang ervan. Laat digitale platforms inrichten voor kennisdeling.

• ​Er moet ruimte zijn voor kennisdeling, trainingen en experimenteren. Zorg ervoor dat er voor een rustige overgang wordt gekozen, waarbij de nieuwe taken of rolinvulling geleidelijk worden geïmplementeerd. Zo kan er naar elkaar toegewerkt worden in de opvattingen en wensen en wordt er een veilig kader voor experimenteren geboden;
• ​Zorg ervoor dat er een ruim mandaat wordt gegeven, zodat de teams binnen de gestelde voorwaarden volldig de gelegenheid krijgen om zelf in te vullen;
• ​De samenwerking tussen de medewerkers, managers en ondersteunende diensten zal veranderen. Dit maakt dat iedereen open moet staan voor een vernieuwde invulling van hun rol;
• ​De overlapping van taken en de gedeelde verantwoordelijkheid, samen met het uitvoeren van randzaken en operationele taken, kan functievervaging geven. Dit kan tot frustratie of een diffuse verantwoordelijkheid leiden;
• ​Teamleden moeten zelf de verantwoordelijkheid kunnen én durven nemen om de onderlinge verhoudingen aan te sturen, feedback te geven en elkaar aan te spreken op gedrag;
• ​Het gebrek aan één duidelijke leider die knopen doorhakt of heldere norm waaraan vast gehouden kan worden, kan een gemis zijn. Het nemen van verantwoordelijkheid of het nemen van beslissingen kan hierdoor uitgesteld of ontweken worden;
• ​Bij overgang naar zelforganiserend/-sturend werken kan het met name voor “oude” teamleiders lastig zijn een nieuwe rolinvulling als coach te vinden. De overgang van sturend naar coachend kan door oude patronen van zowel het team als de teamleider moeilijk zijn om vorm te geven. Het kan ook zijn dat de nieuwe teamcoach vanuit de top te veel de opdracht heeft meegekregen om te monitoren, waardoor er alsnog een controlerende werking ontstaat. De coach is vooral een procesbegeleider die vraaggericht ondersteunt.

• ​Laat helderheid bestaan over het gewenste eindresultaat. Hoe moet dit eruit zien en op welke termijn moet dit worden bereikt? Kortom, maak een SMART formulering van het gewenste eindresultaat;
• ​Laat de overgang zorgvuldig voorbereiden om zo knooppunten in communicatie of informatieverstrekking te voorkomen. Wanneer een teamlid zijn eigen traject van begin tot eind zelf kan vormgeven komt dit het zelfregulerende aspect van het team ten goede;
• ​Het hebben van een gezamenlijke identiteit maakt dat innovatie en ondernemerschap binnen het team gestimuleerd worden. Laat successen en uitingen van pro-activiteit dan ook niet onopgemerkt voorbijgaan. Laat teamleden met individuele doelen motiveren;
• ​Calculeer van tevoren in, dat de resultaten juist in het begin kunnen verminderen. Deze processen kosten veel tijd, begeleiding en geduld.

Veel tijd, begeleiding en geduld dus. Niet weten waar het exact op uit gaat draaien. Steeds weer checken of iedereen aan boord is. Ontwikkelingen onder woorden brengen, bespreekbaar maken, belangen verbinden. Het laat zich het best samenvatten door de woorden van Rutte: varen op zicht.

• ​¹ C. Rosman, Waarom er altijd mensen zijn die zich niet aan de corona-regels houden? ‘Ze voelen zich onoverwinnelijk’, AD, 17-03-2020
• ​² K. Blokland, Werken we op basis van principes of regels?, Het Goede Leven, 12 maart 2020
• ​³ M. Antzoulatos-Borgstein, Enterprise Risk Management, Strategie en Compliance, Militair Rechtelijk Tijdschrift, 2018
• ​⁴ E. Timmer, “Principle based” en “rule based” regelgeving, ellentimmer.com
• ​⁵ M. Kolman, Van rule-based naar principle-based, ManagementSite, 3 juli 2014
• ​⁶ H. Hoek, De zeven hoofdzonden als kijkrichting voor goede governance, Governance Update 2014
• ​⁷ H. Hoek, Governance als remedie tegen de zeven hoofdzonden, Het Financieele Dagblad, 22 mei 2014
• ​⁸ N. Taleb, Antifragiel, Dingen die baat hebben bij wanorde, Nieuwezijds, Amsterdam, 2013
• ​⁹ E. ter Horst, Waarom is zelfmanagement nodig?, soople.eu
• ​¹⁰ M.A. Gerits, Zelforganisatie: het onmogelijke mogelijk maken, platformoverheid.nl, 2019
• ​¹¹ E. Kreuk , Wat is het Verschil tussen Zelforganisatie en Zelfsturing?, zelforganisatiefabriek.nl
• ​¹² I. Sinteur, De transitie naar zelfsturing; Casus: van een management gestuurde naar een zelfsturende organisatie, managementsite.nl, 6 april 2020
• ​¹³ H.P. Steenhuis, Nederlanders vrij? Onzin, Trouw, 16 september 2016
• ​¹⁴ J. Verstraelen, Instabiliteit door regelgeving, VBA Beleggingsprofessionals, 2017
• ​¹⁵ C. Hendriksen, ontwikkelkunzt.nl
• ​B. Burgemeestre, J. Hulstijn, Y.H. Tan: Rule-based versus Principle-based regulatory compliance;
• ​Proceedings of the 2009 conference on Legal Knowledge and Information Systems, JURIX 2009
• ​A. Kramer, Olifantenpaadjes, Organisatieverandering binnendoor en buitenom, Business Contact, Amsterdam, 2017
• ​H. Loeb, Principles-based Regulation and Compliance: A Framework for Sustainable Integrity, Huffington Post, 4 mei 2018
• ​A.P. de Man, Zelforganisatie en de wraak van het middenmanagement, sioo.nl, 2018
• ​I .Sinteur, Autonomous groups between power and empowerment, Dissertatie Vrije Universiteit Amsterdam, 2018
• ​M. Wheatley en M. Kellner Rogers, A simpler way, Berret-Koehler, San Francisco, 1996