Tot ziens daarboven!

In steeds meer organisaties vervult de bestuurssecretaris een onmisbare rol. Hij/zij ondersteunt de RvB bij besluitvorming, informatievoorziening en communicatie. De bestuurssecretaris is meestal ook ambtelijk secretaris van de RvC/RvT. In uiteenlopende contexten functioneert hij/zij als bewaker van de governance binnen de organisatie. Tegelijkertijd fungeert de secretaris als trait d’union tussen de RvB en de organisatie en draagt hij/zij (mede)verantwoordelijkheid voor correcte procedures en processen rond besluitvorming en medezeggenschap over en goedkeuring van bestuursbesluiten. Afhankelijk van de opleiding en achtergrond én belangstelling verricht de secretaris ook andere taken. Er is dus een ruime variëteit in de vormgeving en de invulling van de rol. Alle bestuurssecretarissen hebben echter één ding gemeen, zij zijn de rechterhand van de RvB en met die RvB verbonden.¹

Voor een buitenstaander die minder bekend is met de secretarisfunctie is het dan ook niet meer dan logisch dat een bestuurssecretaris die toe is aan een vervolgstap een bestuurdersfunctie zal overwegen. En toch is dit in onze optiek zeker geen één-tweetje.

De eerste reden hiervoor ligt in het feit dat beide functies, bestuurder en bestuurssecretaris, a priori bepaalde persoonlijkheidskenmerken vergen en deze op bepaalde punten verschillen.

Er zijn ontelbaar veel publicaties gewijd aan de vraag welke eigenschappen iemand tot een goed bestuurder maken. In de meeste artikelen en boeken bevat het antwoord op de vraag eigenschappen als weerbaarheid, authenticiteit, zelfrelativering en daadkracht. De uitdagingen waar ons tijdperk met bijbehorende tijdgeest ons voor stellen, vragen bovendien om omgevingssensitiviteit (in de meest brede zin) en lef.

Er zijn wat minder publicaties die zich uitspreken over welke persoonskenmerken typerend voor een sterke bestuurssecretaris zouden zijn. Deze zijn ook in hoge afhankelijk van de context waarbinnen de secretaris actief is: het type bestuurder met wie hij/zij werkt en diens wensen, de positionering van de bestuurssecretaris binnen de organisatie, de fase waarin de organisatie zich begeeft, de ontwikkelingen die zich voordoen en de ambities die er leven. Toch zou je kunnen stellen dat - high over - de zes hierboven genoemde persoonskenmerken ook voor de bestuurssecretaris van toepassing (dienen te) zijn.

Voor beiden geldt ook dat wet- en regelgeving, externe toezichthouders en de publieke opinie steeds meer en steeds strengere eisen zijn gaan stellen aan de kwaliteit van bestuur en toezicht, en daarmee aan zowel de bestuurder als de bestuurssecretaris. De aanhoudende stroom nieuwe regelgeving vergt een zorgvuldigheid in manoeuvreren en heeft de margin for error kleiner gemaakt. Bovengenoemde competenties zijn hiermee niet langer “handig”, maar een absolute must geworden voor zowel de bestuurder als de bestuurssecretaris.

Maar waar ligt dan het verschil tussen de twee? Zoals zo vaak, is het antwoord niet zwart-wit en ligt de clou in de nuances. Het gaat dan eerder over de mate waarin een persoonskenmerk ingezet wordt en de prioritering van de verschillende kenmerken.

Laten we nog even verdergaan op het steeds groter wordende afbreukrisico. Meer dan ooit wordt die regelmatig pijnlijk duidelijk wanneer de publieke opinie zich onmiskenbaar uit. De maatschappelijke opgave, zeker wanneer deze gepaard gaat met een duidelijk publiek belang, laat de bestuurder dientengevolge balanceren tussen omgevingssensitiviteit en lef: aan de ene kant dient hij/zij heel goed te luisteren naar wat er van hem/haar verwacht wordt; aan de andere kant vraagt het publiek belang om een langetermijnvisie, een rechte rug en bovenal lef. Dit laatste heeft niet alleen betrekking op het durven nemen van besluiten, maar meer nog met het durven uitleggen ervan.

Het is precies op dit punt dat de functies van bestuurder en bestuurssecretaris flink verschillen. Ook al kun je als bestuurder niet op alles wat er binnen de organisatie gebeurt, invloed hebben, je bent wel degene die erop aangesproken wordt. Een bestuurder is eindverantwoordelijk en ontkomt er niet aan de bühne op te gaan. Dit moet bij je passen: de benodigde weerbaarheid moet je hebben (in veel grotere mate dan de bestuurssecretaris); daarnaast moet je je er senang bij voelen als voorman naar buiten te treden (in hogere frequentie en doorgaans met een groter bereik en met grotere consequenties dan de bestuurssecretaris).

De tweede reden ligt in de aard van de functie en is direct aan bovenstaand kenmerk gelieerd. Zoals gezegd, vertegenwoordigt de bestuurder de organisatie in de diverse rechtsverhoudingen. Om die reden is hij in de dagelijkse praktijk uiteindelijk de belangrijkste gesprekspartner voor derden. De bestuurder is daarnaast ook het ‘hoofd’; hij is belast met het besturen van de organisatie en hij draagt verantwoordelijkheid voor de algemene gang van zaken. De professioneel bestuurder wordt aangesproken op het functioneren van de organisatie. Presteert de organisatie niet naar behoren, is er sprake van financiële problemen of is er anderszins onrust over het functioneren van de organisatie, dan heeft dat betekenis voor de waardering van het functioneren van de individuele bestuurder. Het kunnen aanspreken van de bestuurder veronderstelt het bestaan van een bestuurlijke verantwoordelijkheid en bestuursautonomie. Tegelijkertijd ontbreekt het bestuurders in veel situaties juist aan voldoende autonomie om die bestuurlijke verantwoordelijkheid te kunnen verwezenlijken. Bij de vervulling van zijn bestuurlijke taak is hij afhankelijk van de hem toevertrouwde ruimte, zijn bestuurlijk draagvlak en het bestuurlijk netwerk.²

Dit gegeven vergt een hoge drempel voor het aanspreken van bestuurders in persoon. De recente neiging om bij incidenten niet alleen de oorzaken te onderzoeken, maar ook het bestaan van eventuele gronden om bestuurders persoonlijk aansprakelijk te stellen of de mate van integriteit als aanvullend verlangde gedragsnorm te beoordelen, getuigen niet van terughoudendheid. Met de verregaande vermaatschappelijking en instrumentalisering van het recht ontstaat het risico dat de beschermende werking van rechtspersoonlijkheid (onnodig ?) wordt doorbroken.²

Als bestuurssecretaris ben je, hoe betrokken ook, een onafhankelijke speler. En die onafhankelijkheid komt met speelruimte. Het is bekend dat de taken van de secretaris zwaarder zijn geworden: de eisen op het gebied van businesskennis, risk en compliance zijn duidelijk toegenomen en bestuurssecretarissen geven zelf ook steeds vaker aan dat ze vinden dat ze een verantwoordelijkheid hebben richting de onderneming om onderwerpen te agenderen en bepaalde aspecten van een thema te belichten. Voor de bestuurssecretaris heeft de onafhankelijke positie dan ook een absolute meerwaarde. Een bestuurssecretaris die bestuurder wenst te worden, dient zich te beseffen dat het acteren in de schijnwerpers ook in dit opzicht heel wat anders is dan acteren in de coulissen.

Wanneer je ambities toch de overhand krijgen en je besluit voor een bestuurdersrol te gaan, betekent dit naar onze overtuiging dat je dit in een andere omgeving dient te doen. Uiteraard is het een no go om aan de stoelpoten van de zittende bestuurder te gaan zagen: het gaat in tegen alles waar een bestuurssecretaris voor staat en bovenal schaadt het het vertrouwen, waarmee je rol is uitgespeeld. En al speel je het “netjes”: de positionering van de bestuurssecretaris is nu eenmaal een andere dan die van de bestuurder. Deze verander je niet zomaar in de hoofden van alle stakeholders. Een overstap naar een andere omgeving lijkt dan ook een verstandige overweging.

Uit onze gesprekken blijkt dat veruit de meeste bestuurssecretarissen die een overstap naar een bestuurdersrol overwegen, op zoek zijn naar een nieuwe uitdaging. Het is dan zaak om na te gaan of de wens een overstap te maken ingegeven wordt door intrinsieke motivatie of dat deze ook (deels) ontstaat vanuit externe factoren. Uitdaging kan immers gevonden worden in vele vormen. Je persoonlijkheid en kerncompetenties zijn echter minder veranderlijk en kunnen richting geven aan je toekomstplannen. Dichtbij jezelf blijven is ook hier het devies.

Is de golden oldie ook in jouw hoofd opgekomen en wil je deze verkennen? Laten we er eens samen over spreken!

• ​¹ Bestuurderscentrum.nl
• ​² M.F. Nolen, De bestuurder in het onderwijs, De juridische positie van de bestuurder in vijf onderwijssectoren,(dissertatie Vrije Universiteit van Amsterdam), Amsterdam: Boom Juridische Uitgevers 2017
• ​Lasthuizen, K. M. (2008). Leading to integrity: Empirical Research into the the Effects of Leadership on Ethics and Integrity. Amsterdam: VU University.
• ​Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success. Harvard business review, 81(7), 56-63.
• ​Luijk, F. van (2014). De ontspoorde manager. Waarom mensen aan de top de weg kwijt raken. Business Contact. 1e druk.
• ​Mulvey, P. W., & Padilla, A. (2010). The Environment of Destructive Leadership. In B. Schyns, & T. Hansbrough, When Leadership Goes Wrong - Destructive Leadership, Mistakes and Ethical Failures (pp. 49-72). Charlotte NC: Information Age Publishing Inc.
• ​Whyte, G.R. (1997). When Success Breeds Failure – The Role of Perceived Self-Efficacy in Escalating Commitment to a Losing Course of Action. Journal of Organizational Behaviour, Vol. 18, pp. 415-432.