Roaring they were; roaring they will be

Artikel

Door

Alice Lammerts van Bueren

Als er iets is dat mij de laatste maanden bezighoudt, is het de vraag wat de jaren ‘20 ons gaan brengen. Een nieuw decennium! Wij hebben het idee dat de maatschappij steeds meer vraagt, de informatiestroom niet te stuiten is en de tijd ons door de vingers glipt. Grappig te realiseren dat er 100 jaar geleden aan het begin van de Roaring Twenties precies zo gedacht werd. Aan het begin van de jaren ‘20, het eerste decennium van het Interbellum, was economisch herstel het allesoverheersende streven.

Deze economische groei werd gevoed door innovatie in het bedrijfsleven. De historische focus op landbouw en de textielindustrie verplaatste zich naar consumentengoederen. Deze goederen werden door massaproductie voor een breder publiek betaalbaar. Ook werden steden drukker, werd de radio onderdeel van menig huishouden en ging men in de vrije tijd naar de bioscoop, waar men zich vergaapte aan luxe op het witte doek.

The Roaring Twenties toen

De belangrijkste innovatie in de jaren ’20 kwam van General Motors en was geen auto, televisie of machine. Het was consumptief krediet. General Motors Acceptance Corporation (GMAC) werd opgericht en zo kon de Amerikaan een auto aanschaffen op aanbetaling. Aan de lopende band werden er nieuwe uitvindingen op de markt gebracht en met wat hulp van krediet schoten ook de verkoopcijfers de pan uit. Men werd veeleisender en bracht met de vraag om meer luxe snelheid in het dagelijks leven.

Als tegenhanger van het opdringende materialisme, schreef de Franse schrijver André Breton in deze dagen zijn Manifest van het Surrealisme en riep juist op om de gecontroleerde ratio en morele waarden los te laten en meer intuïtief te gaan leven. Wellicht voorvoelde hij dat de ontwikkelingen geen stand zouden houden en de wereld er aan het eind van het decennium heel anders uit zou zien. Zo werd uiteindelijk, op die Zwarte Dinsdag in oktober 1929, de ooit zo krachtige en majestueuze roar van de leeuw die het tijdperk later zou kenmerken, ineens niets meer dan een kille bries die waaide door Wall Street. Die bries zou een stevige wind worden in de decennia die volgden. Een wind die zelfs wet- en regelgeving niet konden beteugelen en ons fundament deed en doet schudden.

The Roaring Twenties nu

Het afgelopen decennium is ook voor ons vakgebied turbulent geweest. De functie van bestuurssecretaris is de afgelopen tien jaar flink veranderd: de vroegere betrouwbare regelneef heeft zich – vanwege een toenemende complexiteit, verhoogde snelheid en stringentere eisen aan de top van het bedrijfsleven – getransformeerd in een sparringpartner met visie. Deze ontwikkeling zal zich het komende decennium voortzetten. Niet alleen inhoudelijk zal er meer en meer van de bestuurssecretaris gevraagd worden; ook een sterk veranderende omgeving zal de bestuurssecretaris dwingen mee te bewegen en intern nog nadrukkelijker zorg te dragen voor een juiste positionering van zijn rol. Mijn vergelijking met de Roaring Twenties komt niet uit de lucht vallen: volgens de heren trendwatchers hangt er wederom de nodige turbulentie in de lucht. Turbulentie die ook de bestuurssecretaris in de kern van zijn rol zal raken. Het dwingt namelijk om na te denken over de essentie van je rol en voor jezelf helder te krijgen “wat bij jou hoort en wat niet”. Je bovendien te bevragen over de grenzen van je weten en van je kunnen. Het vraagt je kortom om wijs te zijn.

Je hebt vast een vermoeden over welke ontwikkelingen ik het heb. Toch geef ik hieronder voor de volledigheid een indruk van enkele ontwikkelingen die volgens vooraanstaande trendwatchers (zie bronnen) op stapel staan. Bijna allemaal doen ze denken aan de ontwikkelingen die onder andere General Motors 100 jaar geleden in gang zette: op korte termijn logisch, op lange termijn met verregaande gevolgen, die alles van ons zullen vergen om ze in goede banen te leiden. The lion is back.

De toekomst van het bedrijfsleven blijft gedreven door technologische innovatie. Om relevant te blijven, hebben de bedrijven van nu nieuwe businessmodellen nodig die gebaseerd zijn op voorspellende analyses. Voorspellende analyse combineert data met statistische algoritmen en machine learning en geeft antwoord op de vraag “wat kan er gebeuren?”. Historische gegevens worden verzameld, waarmee mogelijke resultaten worden voorspeld.

Besluitvormers hebben sneller dan ooit inzicht nodig en IT heeft moeite om te voorkomen dat dit een knelpunt wordt. Er wordt dan ook overgestapt van big data naar fast data: waar big data grote hoeveelheden data opslaat voor verdere analyse, is fast data “live” en maakt het voor bedrijven mogelijk om in real time beslissingen te nemen. Deze zogenaamde “data in beweging” bestaat uit real-time analyses, het verwerven van informatie uit meerdere bronnen en het vrijwel direct leveren van resultaten en beslissingen. Het wordt ingezet ten behoeve van steeds geavanceerdere toepassingen: van het detecteren van fraude tot het begeleiden van slimmere klantinteracties.

Samen met de inzet van converserende Kunstmatige Intelligentie-systemen worden deze voorspellende analyses “adviessystemen”, die de productiviteit verhogen door veel routinematige taken over te nemen en werknemers in staat te stellen de waardevolle taken- die menselijk inzicht vragen- op zich te nemen. Niet alleen bieden deze adviessystemen de mogelijkheid om effectiever en efficiënter te “dealen” met de buitenwacht: ook kunnen zij worden ingezet om inzicht te krijgen in het gedrag van medewerkers en de juiste feedback te geven om hun werk te verbeteren. Deze hyperconnectiviteit kan ervoor zorgen dat de juiste informatie op het juiste moment in de juiste context op de juiste bestemming komt: een goed recept voor concurrentievoordeel.

Deze ontwikkeling brengt nieuwe samenwerkingen: binnen de financiële markt wordt bijvoorbeeld meer en meer samengewerkt met fintech-partijen. Ook de bigtechs doen hun intrede in de markt. Helaas werkt het, voor velen, tevens een afhankelijkheid van bepaalde leveranciers in de hand. Zo spelen softwareontwikkelaars een steeds belangrijkere rol. Om uit de brij aan data nuttige informatie te filteren dient immers algoritmische software ingezet te worden. Hiernaast blijft de dreiging van cyberaanvallen hoog, wat het belang van cybersecuritymaatregelen bovendien onderschrijft.
Een snellere (en versnelde) besluitvorming vraagt om een andere organisatiestructuur. Verticale hiërarchieën verdwijnen meer en meer en overmatig management wordt vermeden. Succes hangt in toenemende mate af van onafhankelijke teams die iets weg hebben van “speciale strijdkrachten” en worden geleid door mentoren. Ze zijn flexibel, goed opgeleid en passen zich snel aan. In plaats van ze te managen, zetten de bedrijven van morgen hun een probleem of taak voor, waar ze vervolgens op losgelaten worden.

Het inzetten van dit soort speciale strijdkrachten zal de organisatiestructuur van bedrijven voor altijd veranderen. Door het aantal managers te verminderen verandert het leiderschap, worden bazen vervangen door mentoren en wordt het grootste deel van het werk projectmatig.

Eén van de modellen die op deze gedachtegang gestoeld is, is dat van de DAO (Decentralised Autonomous Organisations). Een DAO is gebaseerd op blockchaintechnologie; in feite is het ontworpen als beleggingsfonds in een cryptocurrency-gemeenschap. Hierdoor kunnen managers en leidinggevenden vervangen worden door aandeelhouders. Elke aandeelhouder bezit penningen die een aandeel in de organisatie vertegenwoordigen en elke penning geeft het recht om mee te stemmen over zaken die het bedrijf aangaan.

Eén van de zaken die DAO’s zo bijzonder maken, is de manier waarop ze werk en banen veranderen. Talentvolle mensen krijgen contracten op projectbasis aangeboden, in plaats van als personeel aangenomen te worden. Aangezien projectvoorstellen rechtstreeks aan de aandeelhouders worden aangeboden, zijn tussenpersonen niet meer nodig. Uiteraard kleeft er aan dit type organisatie de keerzijde van weinig zekerheid voor de “gecontracteerden”. Ook is het de vraag of deze organisatievorm het wel zo goed doet op het gebied van langetermijnwaardecreatie. Wel maakt het de organisatie meer wendbaar en bovenal: kleiner.

Het komende decennium zou dan ook het decennium van de kleine(re) onderneming worden. Het zijn de industrie-verschuivende trends, zoals goedkopere, schaalbare infrastructuur om een bedrijf mee te starten en te laten groeien, de mogelijkheid om een team op te bouwen met talent-op-aanvraag en data waarmee je de organisatie stuurt en de klanten tevreden stelt, die van kleine organisaties spelers met grote potentie maakt.
De gig-economie is één van de grootste opkomende trends op de arbeidsmarkt. Deze verbreekt de conventionele connectie tussen kantoor en werknemer: de kwaliteit van het werk is belangrijk- niet het acht uur per dag en vijf dagen per week op kantoor zitten. Organisaties kunnen zich hiermee direct toegang tot de allerbeste skills verschaffen en zijn minder gebonden aan contracten. Deze strategieën hebben echter, zoals eerder opgemerkt, ook bezorgdheid gewekt over de rechten van de flexibel werkenden. Critici merken op dat de onzekerheid op de arbeidsmarkt en het ontduiken van regelgeving en belastingen geassocieerd met fulltime werk kunnen worden opgelost door de fundamentele arbeidsrechten te waarborgen. In plaats van zich uitsluitend te concentreren op uitbreiding en winst, focussen vooruitstrevende bedrijven zich op topkwaliteit dienstverlening en kostenbesparingen, zodat zij met grotere bedrijven kunnen concurreren. Om tot een uitstekende dienstverlening te komen, vaart de organisatie op een duidelijke missie. Een strak omlijnde missie maakt het eenvoudiger inzicht te verkrijgen in processen en verbeteringen die belangrijk zijn om bepaalde doelen te bereiken. Organisaties zetten meer en meer hun cultuur in om hun strategie te maximaliseren en innovatie te inspireren. Geëngageerde culturen leiden tot een hogere productiviteit en een betere klanttevredenheid, niet andersom. Kort gezegd, “als cultuur op de eerste plaats staat, komen de prestaties vanzelf”. Het is dan ook van kritiek belang dat het managementteam en directie in de bedrijfscultuur gelooft, deze doorleeft en bedrijfsnormen en -waarden toepast. Bedrijven van nu versterken hun bedrijfscultuur door elke medewerker expliciet op de hoogte te brengen van de normen en waarden van het bedrijf, waardering te tonen voor betrokkenheid, medewerkers zich gezien en gehoord laten voelen en een transparante beloningsstructuur te hanteren. De snel evoluerende arbeidsmarkt vraagt om nieuwe vaardigheden. Het is niet langer voldoende expert te zijn op een bepaald gebied. Flexibel en proactief zijn en creatief of probleemoplossend denken zijn vaardigheden waarmee de werknemer van de toekomst bijdraagt aan het succes van een bedrijf. Soft skills zijn de nieuwe arbeidsvaluta.

Om de besten van de besten aan te trekken in deze nieuwe, mondiale gig-economie is een goed salaris niet meer afdoende. Werknemers zijn op zoek naar een werkomgeving waar zij hun talenten kunnen inzetten voor een service of een product dat “de wereld een betere, productievere en efficiëntere plek” maakt. Het vraagt van bedrijven om helder te communiceren waar zij voor staan en op welk vlak zij voor de maatschappij het verschil maken.

Zo. Durf je nog? Het komende decennium zal zeker uitdagend zijn voor de moderne, nieuwe bestuurssecretaris. Met alleen hard controls ga je al deze uitdagingen en veranderingen het hoofd niet bieden. Wij nodigen je dan ook uit je eigen André Breton, in de vorm van je innerlijke kompas, tot leven te wekken. De komende tien jaar gaan alles van je vergen. Hoofd, hart én onderbuik. En bovendien een rechte rug. Mijn zegen heb je, wijs mens.