Onboarding van directieleden:
welke rol kan de bestuurssecretaris spelen?

Naast hard skills wordt er tegenwoordig ook gericht gezocht naar soft skills die het team completeren en is evenwicht binnen de club het nieuwe adagium. Daarbij heeft de potentiële bestuurder denkwerk te verrichten: in plaats van mooie posities na te jagen, wordt de bestuurder geacht zich af te vragen en helder te kunnen maken wat zijn toegevoegde waarde voor de organisatie kan zijn. Ervaring en competenties moeten bij de organisatie passen; de eigen doelstellingen moeten in overeenstemming met die van de organisatie kunnen worden gebracht.

Om al deze wederzijdse verwachtingen in goede banen te leiden, is het aan te raden te starten met het op schrift stellen ervan, bijvoorbeeld in een zogenaamde “aanstellingsbrief”. Beide partijen, bestuur en nieuwe bestuurder, beschrijven in dit document expliciet wat zij van elkaar verwachten. Vanuit het bestuur bevat de aanstellingsbrief in ieder geval de reden waarom precies deze persoon gevraagd is toe te treden, een omschrijving van wat hij inbrengt, een precisering en verdeling van verantwoordelijkheden, een duiding van de ontwikkelingen en uitdagingen waar de organisatie de komende jaren voor staat.

Wanneer de nieuwe bestuurder is aangesteld, is het zaak hem/haar zo snel mogelijk “up to speed” te brengen. Hiertoe is het essentieel dat er voldoende aandacht wordt besteed aan het onboarden van een nieuwe bestuurder. Het belang dat eraan gehecht dient te worden, wordt zowel door de codes voor goed bestuur als in best practices onderschreven. Het laat zich verklaren door het feit dat de zakelijke context steeds uitdagender is geworden en men zich steeds bewuster wordt van de verantwoordelijkheden en taken, maar ook van de bedrijfsrisico’s.

De praktijk rondom de onboarding verschilt enorm van organisatie tot organisatie. Geroutineerde organisaties stellen een gedegen introductieprogramma op, organiseren tutorials en bedrijfsbezoeken. Andere organisaties doen veel minder. Wat wij wel steeds meer horen is dat de bestuurssecretaris gevraagd wordt de onboarding van een nieuwe bestuurder te begeleiden. Een belangrijke en waardevolle taak! Want wist je bijvoorbeeld dat de eerste 90 dagen bepalen of iemand wel of niet slaagt in een nieuwe baan? Daarnaast is deze inwerkperiode niet alleen belangrijk voor het welslagen, maar ook voor de binding van het nieuwe bestuurslid met de organisatiecultuur.

Ook zeer ervaren nieuwe bestuursleden hebben dus baat bij gerichte ondersteuning, training en juiste en volledige bedrijfsinformatie, willen zij vlot en volwaardig functioneren als bestuurslid. Werk aan de winkel dus. Maar waar moet je als betrokken bestuurssecretaris nu allemaal rekening mee houden?

Onboarding gaat verder dan alleen informatie-overdracht: het gaat over het integreren in de organisatie. Vanuit de organisatie vergt een goede integratie vertrouwen en bereidheid de persoon op de directieplaats te accepteren, alsmede een reële perceptie van wat de bestuurder kan brengen. Vanuit de nieuwe bestuurder vergt dit eveneens vertrouwen, niet alleen dat hij/zij de juiste ruimte zal krijgen, maar ook in eigen kunnen. Om aan beide kanten vertrouwen te kweken, is uitermate belangrijk dat helder is wat het integratieprogramma zal inhouden en wat de wederzijdse verwachtingen hieromtrent mogen zijn. Een helder integratieprogramma geeft “grond onder de voeten” en maakt vordering tast- en controleerbaar.

Nieuwe bestuurders moeten het bedrijf van binnenuit leren kennen. Het spreekt voor zich dat ter ondersteuning hiervan een zo breed mogelijke diversiteit aan informatie zeer welkom is. Een compleet bestuurshandboek bevat in ieder geval informatie uit de volgende categorieën:

• ​Bedrijf en strategie: Informatie over onder andere de historische presetaties van het bedrijf, de gevoerde strategieën, de KPI’s, het concurrentieveld, wet- en regelgeving en financiën.
• ​Processen van het bestuur en commissies: Informatie over onder andere bestuurs- en besluitvormingsprocessen en -publicaties, het protocol voor informatieverzoeken en communicatie met leden van het MT.
• ​Cultuur en dynamiek binnen het bestuur: Informatie over mores, do’s en don’ts die binnen de organisatie én binnen het bestuur gelden; informatie over de persoonlijkheden van de bestuurs- en MT leden.
• ​Juridische verplichtingen, beleid en verwachtingen: Informatie over de fiduciaire verplichtingen (loyaliteits-, zorgvuldigheids- en nalevingsplicht), samenvatting van bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering en andere verzekeringen, klokkenluidersregeling, beleid voor belangenverstrengeling, et cetera.

Maar met alleen een bestuursboek, hoe compleet ook, ben je er nog niet. Deze dient ingekleurd te worden in de praktijk en in gesprek met alle stakeholders. Als bestuurssecretaris weet jij als geen ander met welke stakeholders gesproken dient te worden en in welke volgorde dit dient te gebeuren. Daarbij is het cruciaal om deze ontmoetingen te voorzien van de juiste context en achtergrondinformatie. Uiteraard geef je hierbij objectieve informatie, haal je je emotie en oordeel hieruit, tenzij deze (niet voor jezelf maar voor het organisatiebelang) functioneel kan zijn, en laat je het bestuurslid zijn eigen mening of oordeel vormen. Klinkt als een open deur, maar vraagt van de bestuurssecretaris om weloverwogen te informeren en een paar stappen vooruit te denken.

Voor bestuurders die voor het eerst in deze rol acteren, is het vaak behoorlijk schakelen. Zij dragen ineens eindverantwoordelijkheid, niet alleen voor de eigen portefeuille, maar ook als lid van het collectieve bestuur voor de portefeuilles van de overige bestuurders. Dit betekent dat de nieuwe bestuurder ook hiervan voldoende kennis moet verkrijgen. Hij is er dus bij gebaat een bredere scope te verkrijgen, die alle stakeholders omvat, zowel klanten, medewerkers als ook aandeelhouders en toezichthouders. Voor velen betekent dit meer focus “voor extern”.

Wanneer de bestuurder uit de organisatie komt, zal hij bovendien een andere relatie krijgen met collega’s. Ineens is hij een publiek figuur binnen de organisatie geworden, staat hij hoe dan ook “aan de andere kant” en zal zijn plaats moeten veroveren. Dit brengt de verantwoordelijkheid met zich mee om altijd en overal voorbeeldgedrag te vertonen, direct vanaf de start. Maar dan moet je wel genoeg feeling hebben bij wat dit voorbeeldgedrag in die context exact behelst. Goede, complete informatie is ook voor dit aspect onmisbaar.

Voor iedere nieuwe bestuurder is het van belang mensen in de organisatie te hebben die als spiegel fungeren en hem gevraagd en ongevraagd te adviseren. Als bestuurder kom je op grotere afstand van de organisatie te staan, waardoor het belangrijk wordt mensen om je heen te hebben die eerlijk durven te zeggen hoe je functioneert. Ondersteunen van de nieuwe bestuurder op dit punt is als koorddansen voor de bestuurssecretaris: de nieuwe bestuurder heeft er baat bij over de achtergrond van de medewerkers te horen (wie zijn de sleutelfiguren, de steunpilaren tot nu toe?; wie hebben zich loyaal en capabel betoond in lastige tijden? et cetera), maar het is uiteraard aan de bestuurder zelf om te bepalen wie hij voor deze adviesrol om zich heen wil hebben.

Wat voor nieuwe bestuurders vaak ook een aandachtspunt is, is dat zij nu beslissingen moeten nemen op basis van een grote hoeveelheid informatie. Van belang is dan ook dat zij een goed en vertrouwd team om zich heen verzamelen dat de juiste informatie vergaart, zodat besluiten gefundeerd kunnen worden genomen. Als je net bestuurder bent, is de verleiding veelal groot je te verliezen in details, af te dalen naar operationeel niveau en te snel maatregelen te nemen. De moeilijkheid ligt in het afstand houden, maar tegelijkertijd verbonden blijven. Een breed netwerk, met interne én externe stakeholders is hiervoor broodnodig. Het woord “breed” is niet willekeurig gekozen: bestuurders doen er goed aan om niet steeds terug te vallen op slechts een klein clubje vertrouwelingen als het druk en/of spannend wordt.

Ik schreef hierboven al dat de eerste 90 dagen bepalend zijn voor het succes van de nieuwe bestuurder. Wanneer de doelen voor die periode helder zijn, voelt men zich vanaf dag één nuttig en effectief. Dat resulteert in vlottere integratie en meer tevredenheid. Het maakt het ook gemakkelijker voor de nieuwe bestuurder om direct vanuit de praktijk de stakeholders te leren kennen.

Een onboarding proces is maatwerk en nooit af: ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie stoppen immers nooit. Een onboarding proces dient continu bijgestuurd te worden, waarbij je je vooral de vraag moet blijven stellen wat de bestuurder nodig heeft om in de veranderende omstandigheden toch zo snel mogelijk up and running te zijn.

Wanneer het onboarding proces wordt afgerond, is het handig een uitgebreide terugkoppeling te krijgen, zodat toekomstige bestuursleden ook een optimale inwerkperiode krijgen.

Wanneer je deze tips doorleest, besef je temeer hoe cruciaal een goed onboarding proces is. Het is een veelomvattende, serieuze, maar ook dankbare taak voor de bestuurssecretaris. Een taak die veel vergt, maar ook veel oplevert. In feite word je gevraagd om een cruciale bijdrage te leveren aan de continuïteit van de organisatie. Bovenal een heel groot compliment.

• ​Diligent.com, Jesse Thiel, Onboarding, 11 september 2017
• ​Hrpraktijk.nl, Véronique Bourée, 5 tips voor succesvolle onboarding, 19 maart 2018
• ​Management scope, Marike van Zanten, artikel 1121, rondetafel onboarding, 15 maart 2018
• ​MT.nl, Toine Al, Wie werkt de CEO even in?, 7 mei 2010
• ​MT.nl, Angela Messioui, Onboarding: zorg dat mensen erbij horen, 17 juli 2019