Moresprudentie

Artikel

Door

Alice Lammerts van Bueren

Er lijkt sinds een aantal jaren een paradox in trends te zijn ontstaan. Sinds de jaren negentig – als antwoord op een dalend vertrouwen in het financiële systeem – is de regeldruk alleen maar aan het toenemen. Internationale corporate governance codes, wet- en regelgeving: het wordt steeds meer, maar ook steeds gedetailleerder. Daarnaast zien we een tweede pilaar belangrijker worden en die heeft te maken met een meer gedragsmatige benadering van de governance.

Aandacht voor een gedragsmatige benadering van governance

Ook deze tweede ontwikkeling, aandacht voor de gedragsmatige kant van governance, is een direct gevolg van verlies van vertrouwen. Na de financiële crisis werd het in hoge mate toegeschreven aan tekortkomingen in corporate governance, welke onder andere in een onwenselijke cultuur tot uiting zouden komen. In deze cultuur was groepsdenken de norm en leek het ongewenst om een afwijkende mening te laten horen. Eenmaal breed uitgemeten in de pers, kwam er als reactie een bewustzijn en erkenning van het belang van gedrag, cultuur, ethiek en de zogenaamde “soft controls” voor het kunnen waarborgen van good corporate governance snel op. Aandacht voor regels en procedures bij de bedrijven heeft plaatsgemaakt voor focus op de sociale aspecten die ten grondslag liggen aan het integer handelen van werknemers: vanuit vertrouwen, betrokkenheid en loyaliteit.

En die sociale aspecten worden merendeels “gevangen” door de mores¹, de ongeschreven regels binnen een organisatie. Die mores hoeven niet persé betrekking te hebben op moraliteit², maar bevatten bovenal de gebruiken of handelingen binnen een groep. Mores zijn dan ook rigide, worden meestal niet ter discussie gesteld en laten zich daarmee niet zomaar wijzigen van buitenaf.

Veel bestuurssecretarissen handelen vanuit ervaring of op basis van onderbuikgevoel. Daar is op zich niets mis mee. Maar aandacht voor gewenst gedrag kan secretarissen helpen meer greep te krijgen op het eigen handelen en dat van hun collega’s. Het is dan ook belangrijk om je als bestuurssecretaris bewust te zijn van deze geldende mores. Niet in de laatste plaats om op basis hiervan ook je eigen positionering binnen de organisatie op orde te krijgen of te houden.

Grip krijgen op de geldende mores

Om de mores die in jouw organisatie gelden boven water te krijgen, moet je op onderzoek uit. Het betreft zoals gezegd ongeschreven regels, dus je kunt er niet even een boekje op naslaan. In gesprek binnen de organisatie zal je vast al veel opgevallen zijn. Echter, wij raden je ook aan om (uiteraard discreet) met andere secretarissen over je ervaringen te spreken. Dit om ook de context van de mores te achterhalen en de consequenties ervan te leren doorzien.

Daar je als bestuurssecretaris altijd het organisatiebelang helder voor ogen dient te houden, is het van belang altijd kritisch te blijven op consistentie tussen de geldende mores en de missie van de organisatie. Daarnaast dien je scherp te waken voor groepsdenken. Hieraan kleven namelijk drie grote risico’s, die iedere organisatie ongezond maken: overdreven gevoel van eigenwaarde, het ontstaan van een tunnelvisie en een sterke druk binnen de groep te komen tot consensus.¹ Maar hoe kom je hier nu achter? Een oude, maar niet verouderde, beschrijving van de acht symptomen van groepsdenken werd in 1972 reeds opgemaakt door Professor Janis:³

Illusie van onkwetsbaarheid:
De groep negeert gevaar, neemt extreme risico's en is te optimistisch;
Collectieve rationalisering:
Het negeren van waarschuwingen die zouden kunnen leiden tot het heroverwegen van eerder genomen besluiten;
Illusie van de moraal:
Het onbetwiste geloof in de moraliteit van de groep, waardoor de ethische en morele juistheid van beslissingen genegeerd worden;
Overmatige stereotypering:
De groep heeft een beeld van negatieve stereotypen van andere ‘soorten’ buiten de groep;
Druk voor conformiteit:
Leden van de groep die bezwaar maken tegen de stereotypen, illusies of verplichtingen van de groep, wordt duidelijk gemaakt dat dit tegen de verwachte loyaliteit ingaat;
Zelfcensuur:
Leden van de groep hebben de neiging tot het verkleinen van het belang van een eventuele afwijkende mening of twijfel;
Illusie van unanimiteit:
Het onjuist waarnemen dat iedereen het ergens over eens is, met name als gevolg van zelfcensuur en daarbij het interpreteren van stilte als instemming;
Opkomst van mindguards:
Sommige leden van de groep beschermen de groep tegen negatieve informatie, welk een bedreiging kan zijn voor de eigenwaarde (de voldoening) die de groep heeft over de effectiviteit en moraliteit van de besluiten.

Wanneer je (één van) deze symptomen als rem binnen de organisatie ervaart, zit er niets anders op dan deze bespreekbaar te maken. Wees eerst zeker van je zaak, heb duidelijke voorbeelden paraat, weet wie je erbij dient te betrekken en heb een helder doel voor ogen. Maak het bespreekbaar met tact en gevoel voor timing. En bel ons voordat het zover is. We staan je graag bij.

Bronvermelding

¹ Prof. Dr. M. Lückerath-Rovers, Mores Leren Soft Controls in Corporate Governance, Inaugurele rede, 2011
² Dr. E. Karssing, De oplossing is het probleem niet. Reflecties op ethiek, integriteit en compliance, Nederlands Compliance Instituut, 2011
³ Prof. I.L. Janis, Victims of groupthink; a psychological study of foreignpolicy decisions and fiascoes, Boston: Houghton, Mifflin, 1972