Modern agile: Sociocratie 3.0. Wat brengt het de bestuurssecretaris?

Sociocratie 3.0, ook wel S3 genoemd, is een verzameling van principes en flexibel inzetbare processen, gericht op snelle, evenwichtige besluitvorming en resultaatgerichte samenwerking. Het is een toegankelijke manier om meer gelijkwaardigheid te organiseren, inspraak te regelen en invloed te verdelen in een organisatie. S3 is gebaseerd op eenvoudige principes die ervoor zorgen dat er een cultuur van vertrouwen ontstaat, waarin medewerkers slimmer, effectiever en duurzamer kunnen samenwerken. Het “menu” bevat laagdrempelige processen voor onder andere rolselectie, afvaardiging, evaluatie, co-creatie van voorstellen en nemen van gedragen beslissingen.¹

S3 combineert patronen voor samenwerking uit de klassieke sociocratie met het gedachtegoed uit de agile manier van werken en het lean denken.² Denk hierbij aan transparantie, effectiviteit en eigenaarschap.

Zoals aangegeven, kunnen de patronen naar behoefte worden ingezet. Deze patronen zijn gebaseerd op zeven principes, die samen aan het fundament van een organisatiecultuur liggen³:

Transparantie: Alle informatie is vrij beschikbaar voor iedereen, tenzij er specifieke redenen zijn voor confidentialiteit. Informatie beschikbaar maken voor medewerkers met betrekking tot alle activiteiten van een organisatie (zonder te verzanden in details) is uiteraard een uitdaging en niet zonder consequenties.

Consent: Consent vormt het beginsel voor sociocratische besluitvorming. Het houdt in dat besluiten worden genomen op basis van het feit dat er geen wegend beargumenteerd bezwaar is om het besluit niet te nemen.

Gelijkwaardigheid: Gelijkwaardigheid is een voorwaarde voor consent. Het houdt in dat degene(n) die gevolgen ondervinden van een beslissing, ook betrokken zijn bij het nemen van die beslissing. Een ieder is hierin gelijkwaardig.

Empirisme: Het toepassen van de “wetenschappelijke methode”, zodat veronderstellingen systematisch en op objectieve wijze onderzocht worden (door te experimenteren, te reviseren en te falsificeren). Op basis van die resultaten wordt besloten wat een volgende stap is.

Continue verbetering: Stap voor stap aanpassen en verbeteren op basis van empirische resultaten om te komen tot een bestendige en gewenste verandering.

Effectiviteit: De tijd besteden aan datgene dat effectief dichterbij het doel brengt.

Verantwoording (Accountability): Persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor het beloop van de organisatie, het opvolgen van besluiten en het zich houden aan afspraken. Tevens het (re)ageren wanneer men bemerkt dat er iets nodig is in de organisatie.

S3 sluit hiermee geruisloos aan bij de overgang van een rule-based naar een meer principle-based organisatie. Het toepassen van de patronen in S3 versterkt de onderliggende principes en omgekeerd.²

Scrum is een framework, dat toegepast wordt op een team. Scrum werkt met kleine, zelfsturende teams van drie tot negen mensen. Een scrumteam volgt stapsgewijs de methode. Het bevat een aantal spelregels dat minimaal noodzakelijk is voor een effectieve samenwerking om een complex product of dienst te ontwikkelen. Zoals waarschijnlijk wel bekend, komt het erop neer dat er constant in korte “sprints” gewerkt wordt met haalbare, realistische deadlines. Als team lever je in een bepaalde tijdsperiode (bijvoorbeeld twee weken) een nieuw of verbeterd product op.

De winst van het werken in korte tijdspannen is dat planningen voorspelbaarder worden en risico’s beter beheersbaar. Bij elke stap die het team neemt, kan aan de organisatie zichtbaar gemaakt worden tegen welke obstakels het team aanloopt, welke scenario’s het team kan volgen en welke impact deze hebben. Met deze informatie kan de organisatie bijsturen waar nodig. Hiermee wordt de output van de teams transparant. Bijkomend groot voordeel is dat een opdrachtgever of klant regelmatig feedback kan geven, die het team direct kan meenemen in de volgende sprint.

S3, daarentegen, is geen framework, maar een mindset. Het beperkt zich niet tot een team, maar kan worden toegepast in de hele organisatie. Het beperkt zich evenmin tot een handleiding of werkwijze die gevolgd moet worden, maar vergt een cultuurverandering. De basis van die cultuuromslag wordt gevormd door de voorwaarde dat de organisatie daadwerkelijk gaat open staan voor verandering. Bij de traditionele manier van werken probeert men veranderingen in te dammen: doorgaans maak je een planning en je probeert je zoveel mogelijk aan deze planning te houden. Met de S3-mindset is je doel helder, maar ga je ervan uit dat de koers ernaar toe aan permanente verandering onderhevig zal zijn. S3 vormt een continu proces van verbeteren.⁴

In feite vormt S3 een “praktische gids”, waarmee eveneens de samenwerking binnen een organisatie verbeterd kan worden. Wezenlijk anders is dat je niet alle elementen van S3 toe hoeft te passen: je kiest het patroon dat voor jouw organisatie kan werken en verder is het dus een kwestie van continu experimenteren, zien wat er werkt en wat niet en op basis van feedback blijven aanpassen.²

• ​Navigeren via spanning en kansen: de drivers Beslissingen, werkzaamheden en rollen in een team komen voort uit spanningen en kansen. Een spanning is binnen S3 de trigger voor een team om een besluitvormingsproces in gang te zetten. Een team voelt bijvoorbeeld spanning op een proces dat niet lekker loopt en bespreekt met elkaar hoe hiermee om te gaan. Ook een kans kan een startschot zijn voor een team om met elkaar te beslissen hoe deze kans te gaan verzilveren. Door het omgaan met spanningen en kansen als basis te nemen blijft een team zich continu ontwikkelen en verbeteren.⁵ Het is van belang dat de driver voor iedereen te begrijpen is en dat het een driver van de organisatie is. Soms ervaart iemand namelijk spanning, zonder dat dit met de organisatie te maken heeft. Om dit vast te stellen wordt er gevraagd om consent op de driver. Het strak formuleren van de driver vraagt even werk. Logisch, daar je er zeker van wilt zijn dat iedere betrokkene het over hetzelfde probleem heeft, zodat er een oplossing wordt gevonden die daar recht aan doet.³
• ​Driver statement en voorstel formuleren: De spanningen en kansen worden geformuleerd in een driver statement. In dit statement staat wat de situatie is een voorstel voor een mogelijke oplossing. Dit proces zorgt ervoor dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de collectieve intelligentie van de groep en dat er middels co-creatie tot een gedragen oplossing wordt gekomen, waarvoor men allemaal aansprakelijk is en verantwoordelijkheid draagt.³ Deze stap begint met het stellen van verhelderende vragen, welke leiden tot een diepere, meer gedetailleerde en gedeelde kennis over de driver. Een volgende vragenronde is bedoeld om alle mogelijkheden en onmogelijkheden in kaart te brengen, zodat de kaders helder worden en de blik van alle betrokkenen verbreed is. Vanuit alle informatie worden voorstellen gefilterd door de zogenaamde tuners, teamleden die hiervoor aangewezen zijn.³
• ​Werken met tuners: Om te bepalen wie geschikte tuners zijn worden er drie vragen gesteld: Wie moet hierbij zijn (positie, mandaat)? Wie wil hierbij zijn (vanwege betrokkenheid, energie)? En voor wie geldt dat het handig is als hij/zij erbij is (bijvoorbeeld vanwege expertise)? Doorgaans wordt er gewerkt met twee of drie tuners. Zij hebben de vrijheid om uit alle ideeën een voorstel te destilleren en deze in te brengen voor besluitvorming. Het is daarom belangrijk om te checken of er geen bezwaar is op de gekozen tuners.³
• ​Consent besluit op het voorstel: De tuners brengen het gemaakte voorstel in voor besluit. Dit gebeurt met consent, wat wil zeggen dat besluiten worden genomen op basis van het feit dat er geen wegend beargumenteerd bezwaar is om het besluit niet te nemen. Er wordt dus actief gezocht naar de bezwaren om zo het voorstel beter te maken. Doorgaans gaat het proces de volgende stappen door:
  • ​Consent op de driver (om te voorkomen dat er over iets besloten wordt dat niet meer actueel is)
  • ​Presentatie van het voorstel door de eigenaar
  • ​Ronde met verhelderende vragen (bedoeld om het voorstel te begrijpen, niet om suggesties te delen)
  • ​Korte reactie op het voorstel (om emoties kwijt te kunnen)
  • ​Uiten van bezwaren om schade te voorkomen (dat men een bezwaar heeft wordt met een afgesproken handgebaar duidelijk gemaakt)
  • ​Vaststellen besluit
  • ​Horen van de zorgen om te checken welke wijsheid hier nog in zit
  • ​Wanneer de groep besluit een voorstel in te voeren, is het principe ‘good enough for now, safe enough to try’ het uitgangspunt. Door aan elke driver (dat kan een rol, afspraak of actie zijn) een feedbackmoment te koppelen, zorg je voor continue verbetering en tijdige bijsturing. Dat is de volgende stap.⁵
• ​Evalueer afspraken: Het genomen besluit is met de wijsheid van vandaag genomen. We weten echter niet hoe de toekomst zich ontwikkelt. Misschien zijn de verhoudingen in het team over een half jaar wel heel anders, waardoor de driver niet meer actueel is. Of is er een oplossing gekozen die toch geen recht deed aan de originele driver. Om deze reden wordt er in Sociocratie 3.0 aan ieder besluit een evaluatiedatum meegegeven.

Voor de organisatie in z’n geheel is duidelijk dat S3 iets heel wezenlijks kan brengen. In een tijd waarin wendbaarheid belangrijker is dan ooit, waarin ontwikkelingen en technologieën elkaar razend snel opvolgen, moet een organisatie flexibel genoeg zijn om snel te kunnen reageren op de veranderende vraag van de opdrachtgever/klant/cliënt/patiënt. S3 brengt reactiesnelheid en flexibilteit terug. Het streeft namelijk naar weinig bureaucratie en vraagt om een andere mindset van de werknemers. Zij worden ertoe aangezet kennis te delen, kunnen creativiteit kwijt en komen zelf met oplossingen. Het initiatief ligt niet meer bij leidinggevenden, maar bij de professionals.

Hier kan de bestuurssecretaris zeker haar/zijn voordeel mee doen! En wel op de volgende punten:

• ​De bestuurssecretaris kan in S3 een governance-kader vinden om een effectieve, veerkrachtige en wendbare organisatie (of teams) (mede) op te zetten;
• ​Consent besluitvorming zorgt voor heldere besluitvorming, op een wijze die alle belanghebbenden betrekt en verantwoordelijk maakt. Het draagt bij aan het voorkomen van eindeloze discussies, politiek gedrag en teleurstelling. Doordat er meer “gewicht” in de organisatie komt te liggen en een deel van het overleg en de afstemming -op georganiseerde wijze- binnen de teams plaatsvindt, kan er gerichter geschakeld worden door de bestuurssecretaris. Het zal eenvoudiger zijn om op de hoogte te blijven van wat er binnen de organisatie speelt en er kan gerichter informatie de organisatie in worden vertaald;
• ​Het geeft de medewerkers het gevoel meer gehoord en betrokken te zijn, waardoor er meer “common ground” in de beleving van hen zal zijn, de betrokkenheid zal verhogen en de bestuurssecretaris op natuurlijker wijze gefundeerd verbinding kan leggen binnen de organisatie (er zijn simpelweg minder hordes te beslechten);
• ​S3 gebruikt de aanwezige, collectieve wijsheid optimaal, zodat een professionaliseringsslag meer kans van slagen heeft;
• ​Het is tevens een zachte manier om cultuurverandering te bereiken;¹
• ​Het zorgt ervoor dat er in lijn met de purpose van de organisatie gewerkt wordt. Natuurlijk is dit iets waar jij als bestuurssecretaris altijd scherp over blijft waken, maar doordat het bewustzijn hieromtrent verhoogt, is op dit vlak gemakkelijker te sturen en is afwijkend handelen beter bespreekbaar te maken;
• ​Het verhoogt het eigenaarschap van iedere medewerker, hetgeen het voor de bestuurssecretaris gemakkelijker maakt de spilfunctie op onafhankelijke wijze vorm te geven;
• ​Het geeft houvast in veranderende organisaties en helpt structuren op te zetten of te verstevigen voor effectieve samenwerking;⁶
• ​Het helpt meer uit meetings te halen;
• ​Wanneer men in ieder team leden processen wil laten faciliteren kan S3 ondersteunend zijn.¹

S3 is geen werkwijze die eenvoudig en voor een kort tijdsbestek te implementeren is. Zoals gezegd vergt het werken met S3 een cultuurverandering en zal daarmee niet zonder gevolgen blijven. Het is dan ook aan te raden om voor een grondige start een ervaren externe facilitator in te schakelen.

• ​Aanwezige drivers benoemen en beantwoorden
• ​drivers transparant delen in de organisatie.
• ​Het juiste antwoord op een driver leren vinden;

• ​Check in/out, meetings faciliteren
• ​afspraken maken en evalueren
• ​voorstellen co-creëren
• ​beslissingen nemen in consent.
• ​Groeien in je rol als facilitator;

• ​Regelmatig nagaan of en hoe de principes leven, bijvoorbeeld elke maand focus op één van de zeven principes
• ​regelmatig hierop reflecteren
• ​acties afspreken.
• ​Elkaar tijdens het werk hieraan herinneren en hierop aanspreken;

• ​Domeinen identificeren
• ​bemannen en evalueren middels regelmatige peer reviews.
• ​De hieruit ontstane ontwikkelplannen opvolgen.
• ​Regelmatig een team peer review houden;

• ​Je organisatie inrichten op basis van een hiërarchie van drivers.
• ​Zorgen voor informatiedoorstroming en inspraak.
• ​Afvaardiging van domeinen organiseren in een delegate cirkel;

• ​Het werk transparant organiseren
• ​prioriteren en opnemen aan de hand van een operations backlog.
• ​Taken doorgeven aan de hand van drivers.
• ​Reviews en retrospectives organiseren over projecten en samenwerkingen;

• ​Oefenen met consent besluitvorming: start je volgende meeting met actief akkoord van iedereen te vragen bij ieder besluit. Bij geen akkoord van iemand, luister je naar de bezwaren en pas gezamenlijk eventueel het besluit hierop aan. De vervolgstap is werken met driver statements, om vanuit daar rollen, acties en beleid te formuleren;

• ​Het patroon artful participation naleven.
• ​Waarde zien in de tegenovergestelde mening.
• ​Je eigen voorkeuren opzij zetten.
• ​Zo diep mogelijk inchecken en transparant zijn;

• ​Afspraken noteren en evalueren.
• ​Evaluatiemomenten opvolgen en inplannen op meetings;

• ​Oefenen en experimenteren met patronen die nuttig kunnen zijn.
• ​Bronmaterialen kun je vinden op www.Sociocracy30.org/resources
• ​Sociocratie 3.0 is open, vrij beschikbaar en in constante evolutie.

Hoe dan ook, is S3 één van de hulpmiddelen om een organisatie futureproof te maken. Er zijn er nog zoveel andere. Maar of S3 nu voet aan de grond in jullie organisatie krijgt of niet, het is zeker interessant om te overwegen of de principes die achter S3 schuilen ook voor de organisatie waar jij werkt kernwaarden zijn. Kernwaarden die -wanneer ingezet als fundament voor de bedrijfsvoering- medewerkers vanuit intrinsieke motivatie weten aan te zetten tot zelfsturing en effectieve samenwerking en hun betrokkenheid weten te verhogen. In solidariteit samen de schouders eronder voor een organisatiedoel dat de ikkigheid⁷ overstijgt. Uiteindelijk is dat waar het om gaat, links- of rechtsom!

• ​¹ D. van Zeeland, golvenmaken.be
• ​² F. van Nieuwenhuyse, value-first.be
• ​³ J. van de Kerkhof, E. Soonieus, Rebelwise.com
• ​⁴ G. Bakker, topdesk.nl
• ​⁵ N. van de Hoef, G. Peters, organizeagile.nl
• ​⁶ M.A. Herremans, digiti.be
• ​⁷ D. de Wachter, De kunst van het ongelukkig zijn, 2019
• ​J. Cumps, Sociocratie 3.0, 2019
• ​T. J. Rau, J. Koch-Gonzalez, Many voices one song: shared power with Sociocratie, 2018
• ​J. Buck, S. Villines, We the People: Consenting to a Deeper Democracy, 2017