Langetermijn waarde creatie: #hoedan?

Zo stelt de Code in het slotdocument dat het onder meer gaat om het centraal stellen van de houdbaarheid van de strategie, duurzaam handelen, het vormgeven van een cultuur die gericht is op langetermijnwaardecreatie, het oog hebben voor nieuwe technologieën en veranderingen in business modellen, het rekening houden met stakeholders en nemen van verantwoordelijkheid voor de omgeving waarin de vennootschap opereert. Bovendien benadrukt de Monitoring Commissie Corporate Governance Code dat het begrip “waarde” niet enkel ziet op winst of op direct in geld uit te drukken grootheden, maar dat het ook andere facetten kent, zoals een bijdrage leveren aan de verbetering van mensenrechten en het verminderen van schadelijke invloeden op het milieu.

Wat je noemt “hoog over”: vertaal dit maar eens terug naar de werkvloer! Het lijkt een voor de hand liggende stap om allereerst in te zoomen in het belangrijkste kapitaal dat je als organisatie hebt: je human capital, je mensen. Zij moeten de waarden uitdragen en via hen krijgen de waarden gestalte. De Code doet een aantal suggesties hoe de cultuur te bevorderen, door het hanteren van waarden, een gedragscode en voorbeeldgedrag. Maar het kan niet voorzien in allerlei nieuwe situaties zoals die zich ontwikkelen in een dynamisch complexe economie. Het blijft een hulpmiddel, een richtlijn.

Reeds in de 18e eeuw verzetten de Verlichtingsdenkers zich tegen dogma’s en gedragsvoorschriften, destijds met name opgelegd door de kerk, en riepen op om op eigen kompas te varen. In die tijd was hun oproep noodgedwongen nog keurig in metaforen verpakt.² Een eeuw later werd er wat duidelijkere taal gebezigd en verwoordde Nietzsche het naleven van gedragscodes als “een vorm van zelfmoord”. Het zou immers het moreel besef uitschakelen. Tegenwoordig vormt in de ethiek de notie van een moreel kompas dan ook op de eerste plaats een erkenning van het tekortschieten van de geformuleerde plichten, dus ook van codes voor corporate governance.³

Het is juist dit morele kompas waar door de eeuwen heen op gedoeld werd dat vandaag de dag nog steeds zo essentieel is om tot zinvol leven én ondernemen te komen. Het vormt dan ook het fundament voor stappen richting langetermijnwaardecreatie. Wanneer je als organisatie toekomstproof wilt zijn of worden lijkt het dan ook onontbeerlijk om je medewerkers op waarde te schatten door ze te laten groeien in en vanuit intrinsieke motivatie. Écht waardengedreven handelen gaat immers een laag dieper en komt niet van buitenaf, maar van binnenuit.

In onze hedendaagse vrije, geïnformeerde en kritische maatschappij is de beïnvloeding van de motivatie van mensen zo ongeveer de moeilijkste uitdaging die er is. Het goede nieuws is dat er al jaren wordt gefilosofeerd en gepubliceerd over wat de universele stappen in evolutie van mensen zijn én hoe je vat kunt krijgen op wat mensen drijft. We kennen allemaal de piramide van Maslow wel, gebaseerd op zijn motivatie-theorie die hij in 1943 publiceerde. Bijzonder moment in de geschiedenis om over motivatie na te denken, maar dat terzijde. Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in deze hiërarchie: aan de basis: de fysiologische behoeften (slaap, voedsel, drinken); daarboven: behoefte aan veiligheid en zekerheid (huisvesting, werk en relaties); daarboven: behoefte aan sociaal contact, vriendschap, liefde en positief-sociale relaties; daarboven: behoefte aan waardering, erkenning en zelfrespect; aan de top: behoefte aan zelfverwerkelijking of zelfactualisatie (persoonlijkheid en mentale groeimogelijkheden te ontwikkelen en te waarderen). In Maslow's theorie komt iedere behoefte pas aan de orde als de onderliggende behoeften zijn vervuld. Als iemand een behoefte heeft vervuld, dan komt de eerstvolgende hogere behoefte naar voren. En uiteindelijk zou iedereen met de hoogste behoefte, zelfontplooiing, bezig zijn.

Minder bekend is het feit dat empirisch onderzoek de theorievorming van Maslow niet onderschrijft. Diverse onderzoeken naar de activering van behoeften lijken er juist op te wijzen dat verschillende categorieën aan behoeften nagestreefd kunnen worden, los van het al dan niet bevredigd hebben van andere behoeften. In grote delen van de wereld kan bovendien gesteld worden dat voor grote groepen mensen wordt voldaan aan alle onder de top liggende behoeften. Volgens de piramide zouden mensen zich dan bezig gaan houden met zelfactualisatie. In de werkelijkheid kan worden geconstateerd dat het grootste deel van die mensen daarmee niet bezig is.⁴

Wat je noemt een deceptie. Wanneer de piramide wèl een reflectie van de werkelijkheid zou zijn, zou het aanwakkeren van intrinsieke motivatie namelijk nog ergens in de verte doable zijn: je zorgt ervoor dat men er warmpjes bij zit, een eerlijke vergoeding voor het werk krijgt, gezien en gehoord wordt en zich zo voelt, tijd en ruimte geboden wordt om sociale banden aan te leggen en te verstevigen, men uitgedaagd wordt, en voilà als vanzelf start er een innerlijke motor die doet nadenken in langetermijndoelen en waarden. High maintenance, maar met resultaat. Doet een beetje denken aan de veel gepubliceerde quote van Branson “Take care of your employees and they will take care of your business. It’s as simple as that.” Klinkt mooi, maar geeft te weinig handvatten en is te simplistisch gesteld. Er moet toch wel net iets meer achter de Virgin Group zitten.

Maslow biedt een vetrekpunt om intrinsieke motivatie van taal te voorzien, maar we zijn er dus nog niet. Een ander model dat op de theorieën van Maslow heeft voortgeborduurd en een bredere toepassing mogelijk heeft gemaakt, is het Barrett model. Richard Barrett, een goeroe op het gebied van culturele transformatie, beschrijft in dit model zeven verschillende niveaus van bewustzijn. Het model is toepasbaar op individueel niveau maar is ook relevant voor bedrijven, gemeenschappen of zelfs landen. Zie hier het model in een figuur:

Zoals je ziet, heeft Barrett in 1998 een extra figuur bestaande uit drie verdiepingen op het model van Maslow geplakt in de vorm van een omgekeerde piramide en tussen de twee piramides een scharnierpunt (“transformatie”) toegevoegd. Deze toevoegingen kunnen nog weleens het verschil maken: ze maken het model in ieder geval meer van deze tijd. Was de piramide van Maslow nog uitsluitend op het individu gericht, de bovenste (omgekeerde) piramide van Barrett dwingt het individu er namelijk toe zich te verhouden tot de mensen om hem heen en zelfs tot de samenleving in zijn geheel. Het is exact die solidariteit die ons ertoe brengt intrinsieke motivatie in een groter kader te plaatsen en niet alleen af te laten hangen van individuele wensen, verlangens en eisen.

Vertaald naar een organisatie, zou het model er als volgt uitzien:

Barrett beschrijft met dit model in zeven stappen de weg naar een veerkrachtige, futureproof organisatie. Zijn mantra: het bouwen van een sterke organisatiecultuur wordt gedreven door waarden. Volgens Richard Barrett staat de mate waarin bedrijven hierin investeren in direct verband met de algehele performance van hun organisaties. Barrett is al vele jaren actief in het meten van de waarden van organisaties. Daarbij ziet hij dat bedrijven die veel investeren in cultuur, beter presteren op nagenoeg elk meetbaar gebied. ‘Door de snel veranderde en veranderende globale markt geldt er voor bedrijven een nieuwe realiteit waarin ze moeten opereren’, geeft Barrett aan. ‘Hoe kun je een organisatie bouwen die overleeft en bloeit in een onzekere wereld? Door een sterke, responsieve en veerkrachtige cultuur te bouwen die gedreven wordt door waarden.’

Volgens Barrett vertonen de meest veerkrachtige organisaties de volgende kenmerken:

• ​Een hoog niveau van medewerkerbetrokkenheid
• ​Een laag niveau van ‘cultural entrophy’. Dit is de proportie energie die opgaat aan non-productieve activiteiten zoals bureaucratie, interne competitie en empire-building
• ​Een duidelijke visie op de toekomst, gedeeld door alle medewerkers
• ​Een vaste en duidelijke selectie waarden die door alle werknemers worden gedeeld
• ​Een sterke focus op innovatie en adaptief vermogen

Deze kwaliteiten creëren niet alleen veerkrachtigheid, maar leiden ook tot interne cohesie, waarbij alle medewerkers op een lijn zitten met een gedeelde visie, missie en waarden. ‘Bedrijven die intern een sterke cultuur hebben neergezet zijn ook sterk naar buiten toe met de diensten en producten die zij aanbieden.’

‘Sterk van binnen zijn betekent het onderhouden van een door waarden gedreven cultuur, een samenhangend en effectief leiderschapteam, een laag niveau van cultural entrophy en een hoog niveau van medewerkerbetrokkenheid.’

Wanneer we uitgaan van de theorieën van Barrett is het dus wel degelijk mogelijk om intrinsieke motivatie van medewerkers te stimuleren en daarmee mensen aan te zetten tot het mede realiseren van langetermijnwaardecreatie. Voor hem zijn waarden namelijk ontegenzeggelijk verbonden met inclusie en solidariteit: "… steeds meer bedrijven leveren een bijdrage aan de samenleving. Ze hebben ontdekt dat geld verdienen en het verschil maken elkaar wederzijds ondersteunende doelen zijn. Wanneer bedrijven om hun werknemers geven, de lokale gemeenschap en de samenleving, geven hun werknemers, de lokale gemeenschap en de maatschappij ook om hen. De dynamiek die ik aan het meten was, was gewoon de wijsheid van de gouden regel: doe anderen zoals je zou willen dat ze jou aandoen, of, zoals ik het liever beschrijf, de energie die je uitgeeft in de wereld is de energie die je terugkrijgt. Dit geldt met name voor werknemers."

Wanneer je de basisprincipes van het Barrett Transformatie Model probeert te vertalen in acties die kunnen helpen om langetermijnwaardecreatie ruim baan te geven, kom je tot onderstaande checklist van acties (, waarbij ik Barrett -zij het vertaald- veelvuldig citeer). Elk van de zeven stappen representeert een kritische stap in het bouwen van een veerkrachtige en duurzame organisatie.

Stap 1: Focus op het bouwen van financiële stabiliteit. Bouw cash reserves op. Zoek naar manieren om financieel duurzaam te blijven en versterk de financiële positie op lange termijn, zodat wanneer de tijd daar is groei en uitbreiding weer mogelijk zijn.

Binnen Europa blijft het risico op een heropleving van de schuldencrisis sluimeren. De combinatie van zwakke banken, kwetsbare overheden en een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid zorgt ervoor dat de negatieve wisselwerking tussen banken en overheden, zoals eerder in de Europese schuldencrisis, opnieuw kan gaan opspelen.⁵ Dit is dan ook de tijd om de financiële positie te herzien, onnodige kosten weg te snijden, schulden te verminderen of te herstructureren en nieuwe bronnen van inkomsten te vinden die gerelateerd zijn aan de core-business. Besluitvorming dient dan ook recht te doen aan de kernwaarden economische behoedzaamheid en financiële duurzaamheid.

Stap 2: Communiceer actief met in- en externe stakeholders: vertrouwen is cruciaal.

‘Alle stakeholders van uw organisatie willen geïnformeerd, betrokken en let’s face it: soms gerustgesteld worden. Hierbij dient de focus te liggen op kernwaarden als open communicatie en loyaliteit.’

Door werknemers op de hoogte te houden van de positie van de organisatie voelen zij zich serieus genomen en in hun waarde gelaten en kunnen onzekerheden de kop worden ingedrukt. Door goed naar hen te luisteren kan het management ook ideeën opdoen om kosten te reduceren en inkomsten te verbeteren. Het is volgens Barrett van groot belang dat de bestuurders van een organisatie worden gezien als kalm, in control en het gevoel geven “bovenop de situatie te zitten”. Hierdoor blijft de focus liggen op het genereren van inkomsten en het creëren van overtreffende waarde voor de opdrachtgever.

Ook frequente communicatie naar opdrachtgevers toe is van groot belang. Ze moeten weten dat ze op de organisatie kunnen bouwen als solide businesspartner.

Wanneer de financiële markt fluctuatie vertoont, raadt Barrett aan om in contact met opdrachtgevers uit te vinden hoe de economische situatie hun gedrag beïnvloedt. Wat ooit een best-selling product was wordt in een veranderd klimaat allicht als te prijzig ervaren. ‘Richt de aandacht op het leveren van producten of diensten die de opdrachtgever de beste waarde voor hun geld geven. Allicht focussen zij zich nog steeds op kwaliteit, maar willen ze daarvoor wel een lagere prijs betalen.’

Stap 3: Focus op de core-business, stroomlijn systemen en processen. Hiermee reduceer je kosten en verhoog je de bekwaamheid.

Deze stap kan bereikt worden door intern te richten op de efficiency en effectiviteit waarmee in producten of diensten wordt voorzien. Al meer dan een decennium is er veel aandacht voor dit onderwerp en dit is niet voor niets: bewegelijkheid, betrouwbaarheid en kwaliteit kunnen hiermee verbeterd worden terwijl concurrentievoordeel behouden blijft.

Stap 4: Maak de organisatie wendbaar. Werk aan het reduceren van ‘cultural entrophy’ en richt je pijlen op innovatie.

‘Beperkende waarden in een organisatie zoals controle, interne competitie, hiërarchie en bureaucratie werken tegen bij het bouwen aan het veerkrachtige organisatie. Het tegengif van deze waarden zijn vooral teamwork, zelfsturing en capaciteit om aan te passen, oftewel wendbaarheid. Wanneer de focus hierop wordt gelegd, zal men beter in staat zijn om snel te reageren op veranderende marktomstandigheden. Er dient dus veel verantwoordelijkheid in de organisatie te worden belegd, zodat innovatie de ruimte krijgt.’

Stap 5: De richting die de organisatie opgaat moet compleet helder zijn: bekrachtig uw visie, missie en waarden om interne cohesie op te bouwen.

‘Durf visie, missie, waarden en strategie te herzien, helder te verwoorden en tot de kern terug te brengen. Breng de mensen hiermee in lijn. Belangrijk hierbij zijn de waarden eerlijkheid, integriteit, openheid en transparantie. In moeilijke tijden komen mensen samen om zichzelf te beschermen tegen externe bedreigingen. Maak hiervan gebruik door duidelijk de intenties van de organisatie weer te geven en de waarden die de organisatie hierin zullen ondersteunen. Door dit succesvol te doen wordt de energie van de mensen weer gericht op de core-business en wordt interne cohesie versterkt.’

Stap 6: Vorm strategische samenwerkingsverbanden. Creëer win-win relaties met opdrachtgevers én leveranciers.

‘Uiteindelijk kan de veerkracht van de organisatie niet alleen verbeterd worden door collaboratieve interne relaties op te bouwen, maar ook externe relaties met de opdrachtgevers, leveranciers, en de lokale gemeenschap. Het is belangrijk om te erkennen dat de organisatie deel uitmaakt van een groter geheel en past binnen een globaal netwerk van entiteiten die van elkaar afhankelijk zijn.’

‘De beste tijd om dit te beseffen is onder moeilijke omstandigheden. Dit is de tijd waarin relaties echt belangrijk zijn. De bedrijven met de sterkste verbanden met hun opdrachtgevers en leveranciers zullen uiteindelijk de beste kans hebben om te overleven. Sleutelwaarden om strategische allianties op te bouwen en te versterken zijn empathie, opdrachtgever / leverancier samenwerking en partnerships.’

Stap 7: Houd de lange-termijn in gedachten en let op dat korte-termijn plannen de toekomst niet compromitteren.

‘In uitdagende tijden hebben we wijsheid, nederigheid en ethiek nodig om een duurzame toekomst op te bouwen. Het is echter ook een natuurlijke reactie om de focus op de korte-termijn te leggen en zo de veeleisende tijden te doorstaan. Beslissingen die op korte termijn lasten verlichten kunnen echter op lange termijn meer problemen veroorzaken. Wees u daarvan bewust in alle besluitvorming en luister goed naar uw intuïtie. Zoek naar manieren om te voorzien in de behoeften van de samenleving. Overwin uw angst-gebaseerde reacties die enkel het eigen belang dienen. Werk samen met anderen om condities te creëren die het gezamenlijk belang dienen en voorzien in een duurzame toekomst voor iedereen.’

Eerlijk gezegd best een aantal open deuren, maar het is wel boeiend om te beseffen dat deze actiepunten allen vanuit universele waardenbeleving zijn geformuleerd. Zij vormt de basis voor ieder transformatieproces; iets dat een paar generaties terug nog enkel werd ingegeven door disruptieve marktomstandigheden, maar vandaag de dag permanent nodig is om mee te komen met de permanent veranderende context.

Weten binnen het bestuur dat de onderneming een nieuwe koers moet gaan varen is één, maar de concrete coördinatoren van de nieuwe bestemming kiezen en de route ernaartoe uitzetten is twee. Om tot gedragenheid te komen en verandering door te laten sijpelen in de organisatie is verbondenheid nodig. Zoiets lukt alleen maar als je medewerkers zin laat krijgen om mee te veranderen, wanneer je het grotere geheel uitlegt, het grote waarom laat zien, en er zelf volledig voor gaat staan. Om verandering aan de gang te houden, blijft het nodig dat iedereen deze draagt en ook uitdraagt, als ambassadeur.

Om langetermijnwaardecreatie te realiseren is het dus noodzakelijk om tot een waardengedreven organisatie te komen. Je kunt je krachten immers alleen maar goed aanboren als je weet wie je bent en waar je voor staat. In tijden van verandering vormen waarden een ankerpunt. Ze beiden een houvast in het kader van een langetermijnperspectief.

Richten op langetermijnwaardecreatie vergt tijd en geduld. Het vereist voorzichtig bijsturen, punt voor punt. Het ritme dient afgestemd te worden op reacties en geluiden vanuit het veld. Dat lukt niet vanuit een ivoren toren. In het betrekken van alle medewerkers en het samenvoegen van alle ideeën en kennis kan de bestuurssecretaris een cruciale rol vervullen. De bestuurssecretaris is bij uitstek gepositioneerd en door houding, gedrag en ervaring vaak ook goed gekwalificeerd om hierin een spilfunctie te vervullen, zowel bij het nadenken over wijzen van toelaten van beïnvloeding door en informeren van de medewerkers, als in het vormgeven en begeleiden van dialoogbijeenkomsten waarmee de uitvoering van het (interne) stakeholderbeleid gepaard gaat. Door je als secretaris te bekwamen in het ontwerp en faciliteren van dialogen, kun je tegelijk inspelen op twee andere trends, namelijk die van de secretaris als co-designer van organisatieontwikkeling en de opkomst van het fenomeen van organisatiesecretaris, waarbij de secretaris zijn of haar kennis en vaardigheid bij het ondersteunen van besluitvormingsprocessen niet alleen inzet voor bestuur en toezicht, maar ook voor andere gremia zoals de directie, het executive committee, managementteam, tijdelijke werkgroepen en ook voor medezeggenschapsorganen.⁶

Voor ons als werving- en selectiebureau voor bestuurssecretarissen is het essentieel om bij iedere opdracht goed naar context en interactie te kijken. Wij merken dat er steeds meer expliciet naar soft skills gevraagd wordt. Kennis en kunde worden als basis gezien; een écht goede match is er wanneer de bestuurssecretaris vanuit gedeelde waarden ook de menselijke kant van de rol gedegen inhoud weet te geven. Bovendien in staat is bij de voortdurende verandering in de kopgroep te acteren en met bestuurders en toezichthouders de juiste uitstraling in en buiten de organisatie te hebben.

• ​¹ A.Etzioni, Toward a New Socio-Economic Paradigm, 2003
• ​² Voltaire, Candide, Il faut cultiver notre jardin, 1759
• ​³ H. Strikwerda, Moreel kompas op de lange termijn, Goed Bestuur en Toezicht, 2018
• ​⁴ Markensteijn.com, weblog, Maslow’s optimisme, 2019
• ​⁵ www.dnb.nl/binaries/OFS_najaar_2019
• ​⁶ A. Hol, interview in S. Peij, De secretaris als beïnvloeder, 2019
• ​R. Barrett, The Barrett Model, 1998
• ​R. Barrett, A Guide to Liberating Your Soul, 1995
• ​R. Barrett, Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization, 1998
• ​R. Barrett, Building a Values-Driven Organisation, 2006
• ​J. Callens, De kwetsbare leider: bouwstenen voor persoonlijke ontwikkeling en leiderschap, 2015
• ​J. Kleyngeld, 7 stappen naar een veerkrachtige organisatie, CFO.nl, 2009
• ​S. McLeod, Maslow’s hierarchy of needs, Simply Psychology, 2007