Ik heb een blauwe nodig

Optimaal presteren begint immers met inzicht in jezelf en in anderen: een solide basis voor effectieve samenwerking en optimaal functioneren.¹ Probleem is dat het leeuwendeel van de gehanteerde methodieken en testen onwetenschappelijk en zelfs potentieel schadelijk is voor betrokkenen.

Paradoxaal genoeg grijpt een groot deel ervan wèl terug op gevestigde theorieën en verschaft zich hiermee (een zweem van) legitimiteit. Zo zijn bijna alle testen terug te voeren op twee theoretische stromingen: het gedachtegoed van de Zwitserse psychiater en psycholoog Carl Gustav Jung en het model van de Amerikaanse professor in de psychologie Clare W. Graves.² Dit lijkt op het eerste gezicht een wat vreemd gegeven, daar de denkers in respectievelijk 1961 en 1986 de wereld verlieten en deze sindsdien nu niet bepaald heeft stilgestaan. De verschillende “doorontwikkelingen” op hun theorieën en modellen vormden hier een antwoord op: zij bieden verschillende manieren om interpretaties van Jungs en Graves’ typologieën te kwantificeren.

Oorspronkelijk werden persoonlijkheidstests ontworpen voor de selectie van medewerkers. De testen dienden meer inzicht te bieden in iemands persoonlijkheid, voorkeuren, drijfveren en weerstanden. Inmiddels worden ze gebruikt bij teambuilding, coaching, organisatieverandering, managementontwikkeling of leiderschapstraining. Ze worden vaak ingezet als enablers in de persoonlijke ontwikkeling en verbetering van de onderneming of organisatie. Hiermee is de focus veelal verlegd naar de interactie tussen mensen.

Zonder uitputtend te willen zijn, en bovendien ben ik geen kenner, laten beide theoretische stromingen zich volgens mij als volgt samenvatten. Jung gaat uit van vier dichotomieën waarop je persoonlijkheden kunt indelen:

• ​Waar richt je je aandacht op? - Extraversion (E) of Introversion (I)
• ​Hoe neem je informatie op? – Sensing (S) of INtuition (N)
• ​Hoe neem je beslissingen? – Thinking (T) of Feeling (F)
• ​Hoe ga je om met de wereld om je heen? – Judging (J) of Perceiving (P)

Jung bouwde verder op het werk van Hippocrates en verbond kleuren aan de persoonstypen koel blauw, aarde groen, zonneschijn geel en helder rood. Om je dominante kleur te bepalen, plaats je jezelf op een kwadrant met twee assen op basis van je voorkeursgedrag: introvert versus extravert en ratio versus gevoel.

Helder Blauw staat voor de combinatie Introversie en Denken.
Mensen met een voorkeur voor Blauw:

• ​willen de wereld om hen heen graag kennen en begrijpen
• ​willen graag eerst over alle juiste informatie beschikken voordat ze verder gaan
• ​zetten eerst alles goed op een rij voordat ze tot actie overgaan
• ​houden vast aan een afstandelijk en objectief standpunt
• ​vinden autonomie en intellect belangrijk

Vurig Rood staat voor de combinatie Extraversie en Denken.
Mensen met een voorkeur voor Rood:

• ​houden van positieve actie en varen een duidelijke koers
• ​hebben een krachtige en sturende uitstraling
• ​zijn open en direct in de omgang met anderen
• ​zijn vasthoudend en vastberaden in hun focus op resultaat
• ​streven naar een specifieke en tastbare uitkomst

Stralend Geel staat voor de combinatie Extraversie en Voelen.
Mensen met een voorkeur voor Geel:

• ​zijn enthousiast en moedigen anderen aan om mee te doen
• ​zoeken andere mensen op en genieten van hun gezelschap
• ​willen graag betrokken worden
• ​willen graag dat hun bijdrage wordt opgemerkt en gewaardeerd
• ​zijn overtuigend, innemend en hartelijk

Zacht Groen staat voor de combinatie Introversie en Voelen.
Mensen met een voorkeur voor Groen:

• ​zetten alles af tegen wat voor hen belangrijk is
• ​streven naar harmonie en diepgang in hun relaties
• ​zullen alles waar zij veel waarde aan hechten met hand en tand verdedigen
• ​hechten aan een democratisch proces waarin respect voor het individu centraal staat
• ​zorgen ervoor dat ieders standpunt wordt gehoord en meegenomen in de besluitvorming¹

Not sure? Geen paniek: op basis van de vier Jung-kenmerken worden 72 subtypen onderscheiden.

• ​Kracht/instinctief (rood)
• ​Competitie/succes (oranje)
• ​Concept/analyse (geel)
• ​Holistisch/duurzaam (turkoois)
• ​Harmonie/samenwerking (groen)
• ​Structuur/eenduidigheid (blauw)
• ​Veiligheid/geborgenheid (paars)

Beiden richten zich op gedrag; het belangrijkste verschil is dat Graves ook wil weten waarom iemand bepaald gedrag vertoont. Context, iemands motivatie en iemands blik op de wereld hebben hier allemaal impact op. Kort gezegd, waar Jung het voorkeursgedrag van een persoon beschrijft, legt Graves de reden voor dat gedrag uit.

Jung kent mensen een (statisch) type toe (ongeacht de context/omgeving). Graves’ theorie is daarentegen dynamisch en laat zien hoe drijfveren en gedrag zich ontwikkelen in relatie tot de omgeving. Deze dynamiek maakt het mogelijk dat mensen een breder gedragsrepertoire ontwikkelen vanuit hun eigen drijfveren en voorkomt dat zij zich ‘in een (statisch) hokje’ geplaatst voelen.

Kijkend naar de kleuren zijn er kleine verschillen. In betekenis zijn blauw en groen bijna hetzelfde in de theorieën van Graves en Jung. Dit geldt niet voor geel, oranje en rood: het oranje motief van Graves overlapt gedeeltelijk Jungs rood en geel, maar voegt nieuwe elementen toe. Deze oranje driver staat voor resultaatgericht, ambitieus en efficiënt.²

Tenslotte voegde Graves een kleur toe aan het palet, namelijk turkoois, dat een waardensysteem van betekenis en relevantie vertegenwoordigt. Dit wordt gezien als de kleur van het “nu”, met thema's als maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid.²

Het gegeven iemands psyche, krachten, uitdagingen en bovendien ideale teamsetting en samenwerking te kunnen aflezen aan de hand van een test lijkt te mooi om waar te zijn. Beide denkers deden evenwel niet aan wetenschappelijk onderzoek, maar aan empirische observaties. In de wetenschap stuiten de ideeën van Jung en Graves (en hun opvolgers) dan ook vaak op weerstand. Dit heeft met name te maken met de volgende punten:

• ​Polariteit strookt niet met de werkelijkheid
  “Het grote probleem is dat ze uitgaan van een typologie, en dat is fundamenteel fout als het gaat om persoonlijkheid”, aldus Reinout de Vries, hoogleraar organisatiepsychologie en expert op het gebied van persoonlijkheidsonderzoek aan de VU Amsterdam. “In dergelijke tests wordt verondersteld dat persoonlijkheden bimodaal verdeeld zijn, dat je bijvoorbeeld extravert óf introvert bent. Maar zo zit een persoonlijkheid niet in elkaar: mensen zijn meer of minder extravert, met de meeste ergens in het midden. Je kunt ook verschillende gradaties van extraversie vertonen, afhankelijk van de mensen om je heen en je levensfase”.⁴

• ​De mens is en blijft veranderlijk
  De uitkomsten (de kleur of letters van je persoonlijkheid) van de testen zijn moment-, tijdstip- en contextafhankelijk. Iedere situatie doet een beroep op een ander aspect van iemands persoonlijkheid en dus is een persoonlijkheid nooit op alle momenten dezelfde. Algemene uitspraken over hoe je bent passen nooit één-op-één in specifieke situaties.⁵
  
  De Vries concretiseert dit gegeven door te stellen dat je volgens hem 50% kans hebt op een nieuwe persoonlijkheid als je de test een paar maanden later weer doet.⁴

• ​Simplificatie en hokjesdenken
  De tests blijken vaak methodologisch niet aan de maat, door bijvoorbeeld gedwongen antwoordformats. Categorisering leidt vervolgens tot versimpeling en stigmatisering: “jij bent te blauw” of “als leider moet je rood zijn!”. Dat doet geen recht aan de vaak complexe en paradoxale vraagstukken waar je als mens in een organisatie mee te maken hebt.⁵
  
  Henriëtte Lundgren, promovenda (HR-studies) aan Tilburg University⁶, vindt dat het inzetten van persoonlijkheidstesten “bijdraagt aan hokjesdenken en remmend is voor de persoonlijke ontwikkeling". Centraal in haar proefschrift stond de vraag hoe werknemers en leidinggevenden persoonlijkheidstesten ervaren. Zij stelt: “Veel werknemers zijn bang dat de uitslag invloed zal hebben op de besluitvorming van de baas- bijvoorbeeld wie een bepaalde functie of project zal krijgen-, ook al wordt hun verteld dat dat niet zo is. Mensen krijgen vaak te horen dat het geen test is, maar zo voelt het wel. Achteraf kan de baas een werknemer bijvoorbeeld aanwrijven dat die “niet zo blauw moet zijn, maar geler moet worden”.⁴
  
  Als je ontwikkeling en verandering wilt, zijn deze testen de verkeerde gereedschappen, is zowel de mening van Lundgren als De Vries. “Waarom zou je een test die laat zien hoe iemand is, gebruiken om te bepalen wat iemand kan worden?”, aldus Lundgren.⁴

Mark van Vugt, hoogleraar evolutionaire psychologie aan de VU en verbonden aan de universiteit van Oxford, staat zijn collegae bij: “Er is geen enkel bewijs dat de wereld is ingedeeld in extraverte, intuïtieve, denkende, gevoelsmatige, of analytische typen.” Waar komt dan toch die bereidheid onder weldenkende bestuurders vandaan om dergelijke programma’s of methodieken in te kopen? Er is immers sprake van een wereldwijde miljardenindustrie. Van Vugt: “Wetenschappers kunnen instrumenten ontwikkelen, maar niet verkopen. Vaak ontbreekt het aan ambitie, kennis of inzicht om de tests in een voor organisaties interessant jasje te gieten. Dan is er de menselijke neiging om te geloven dat vage informatie over hun persoonlijkheid van toepassing is op henzelf. Dit Barnum-effect (genoemd naar de beroemde Amerikaanse circusdirecteur) verklaart de populariteit van deze testen, maar bijvoorbeeld ook van horoscopen. In een beroemd psychologisch onderzoek kregen studenten een week na het invullen van een persoonlijkheidstest exact dezelfde uitslag. Toch geloofden de meesten dat die een heel accuraat beeld gaf van hun persoonlijkheid”.⁷ Ditzelfde gebeurt dus ook bij de tests: wij zouden geneigd zijn “terug te redeneren” en vullen (onbewust) informatie aan totdat de testresultaten kloppend lijken.

Van Vugt geeft aan dat er zijns inziens een aantal uitzonderingen zijn. Zo is de Big Five test of de HEXACO persoonlijkheidstest wèl gebaseerd op wetenschappelijk materiaal. Van Vugt raadt een ieder die een beroep wil doen op een testmethode aan op via Google Scholar -een database met wetenschappelijke informatie- of op de site cotandocumentatie.nl te checken wat de wetenschappelijke status is van een test. “Of beter nog, vraag een psychologisch wetenschapper om advies. Als de test niet gecertificeerd is door het Nederlands Instituut van Psychologen, dan vraag je erom gefopt te worden.”

Blijft natuurlijk de vraag of een test of methode persé wetenschappelijk onderbouwd dient te zijn. Het eerste doel, een hulpmiddel ter vergroting van zelfinzicht en inzicht in de ander, maakt dit -mits op de juiste manier ingezet- mijns inziens niet persé noodzakelijk. Het kan een startpunt voor een gesprek betekenen of als kapstok fungeren voor bevindingen die moeilijk bespreekbaar zijn.

En in dat kleine tussenzinnetje “mits op de juiste manier ingezet” zit het venijn. We zagen al dat één van de grootste nadelen van tests en methoden is dat zij per definitie een simplificatie van de werkelijkheid inhouden. De eerste duiding die erdoor geboden worden, behoeven verdere inkleuring. Zonder inkleuring verliezen ze aan waarde. Ergo: wanneer men teveel in de antwoorden gaat geloven, laat staan ernaar gaat handelen, schieten de testen hun doel voorbij.⁵

Ik heb de indruk dat dit laatste vaak het geval is. Ik heb zelfs het gevoel dat de kleurmethodieken en aanverwante testen of methoden niet zelden worden ingezet om zaken juist in stand te houden of tenminste te verbloemen.

Zo zul je waarschijnlijk versteld staan hoe vaak de kleurtyperingen ons om de oren vliegen tijdens intakes. En als er iets is wat ik geleerd heb daarvan is dat deze typeringen meestal meer betrekking hebben op de omgeving (organisatie of haar actoren) dan op de gevraagde bestuurssecretaris zelf. Niet zelden laat de governance en/of corporate housekeeping te wensen over wanneer er om een “flink blauwe” bestuurssecretaris wordt gevraagd. Dat degene “blauw” blijft nadat er orde op zaken is gesteld, met een “blauwe” grondhouding tegen vraagstukken en uitdagingen aan zal kijken en zich waarschijnlijk helemaal niet senang voelt in hun organisatie waar een gebrek aan overzicht, grip en structuur de overhand heeft weten te krijgen, lijkt van ondergeschikt belang. Fanatiek wordt naar een “tegenpool” gezocht om het nodige evenwicht te verkrijgen. Maar voor evenwicht geldt: it takes two to tango.

Ook één die te denken geeft: een bestuurder die zichzelf als “behoorlijk rood” beschrijft. Vaak ook weer een mooi gevalletje solodanser. Het wordt gevaarlijk wanneer hij/zij zich met deze typering een houding gunt van "ik ben nu eenmaal zo” en "de bestuurssecretaris dient daarmee om te kunnen gaan". Wanneer er ook nog een opmerking à la “moet zaken van zich af kunnen laten glijden” volgt, is het plaatje in één klap compleet. Ongeacht welke bestuurssecretaris wij dan ook naast deze persoon voorstellen, geel, groen, rood, oranje of van mijn part pimpelpaars, er zal nooit volledig gebruik worden gemaakt van diens expertise, competenties en capaciteiten.

Ander voorbeeld. Chaos, ad-hoc besturen, weinig koersvastheid/met alle winden mee waaien en 1000 ideeën op gele memootjes worden nogal eens mooi gecoverd door de aanduiding “geel”. Lekker “out of the box”, maar ondertussen geen touw aan vast te knopen en weinig resultaatgericht. Ga er maar eens aanstaan om daar een passende bestuurssecretaris bij te vinden. Want die betaalt in veel gevallen de rekening voor het onstuimige gedachtegoed en zal meer bezig zijn met brandjes blussen en permanent bijsturen dan met de invulling van zijn eigenlijke rol. De bestuurssecretaris als quick fix: no, thank you.

Wanneer je zo een aantal gevallen van (onjuist) gebruik van de kleurentypering - gechargeerd en generaliserend, ik geef het toe - onder elkaar zet, lijkt de inzet ervan eerder een poging om het echte gesprek juist niét te voeren, de lastige onderwerpen te omzeilen en het werkelijke vraagstuk niet aan te hoeven gaan.⁵

Belangrijker dan alle typeringen bij elkaar, is het volgens mij om terug te gaan naar de kern: échte gesprekken aan te gaan en je eigen observatievermogen in te zetten: luisteren, kijken, spiegelen en vragen stellen.⁵

Ik las een interessante publicatie van trainer en coach Frank Hoes en ik kan het niet treffender zeggen dan dat hij deed. Naast de eerdere verwijzingen naar hem in deze blog, zijn ook de (op één na) laatste zinnen voor hem:

Je geest te scherpen aan vrije inzichten: de nuance, gestolde kennis van anderen, werkelijke observaties en onverwachte vragen. Om zodoende met echte en betekenisvolle vraagstukken aan de slag te gaan. Daadwerkelijk naar het brandpunt van een vraagstuk. Dus Denken en voelen kun je niet uitbesteden. De antwoorden ervan evenmin. Je kunt hooguit iemand inzetten die je helpt je vragend vermogen te vergroten.⁵ Frank bedoelt uiteraard een trainer of coach. Maar ik kop 'm anders in: laten daar daarnaast onze bestuurssecretarissen in veel gevallen de uitgelezen personen voor te zijn.

• ​¹ Insights Benelux
• ​² mymotivation.com
• ​³ waardenbeleving.nl
• ​⁴ “Geel, blauw of kleurenblind: de persoonlijkheidstest leidt vooral tot hokjesdenken”, Charlotte Boström, FD, maart 2021
• ​⁵ frankhoes.nl
• ​⁶ “On the Practice and Perception of Personality Testing in Human Resource Development”, H. Lundgren, 10 mei 2019 aan Tilburg University. Promotoren: prof. dr. Rob Poell (Dept. HRS, Tilburg U) en prof. dr. Victoria Marsick (Columbia U, NY)
• ​⁷”Laat u zich foppen door een persoonlijkheidstest?”, Mark van Vugt, Trouw, april 2018
• ​Persoonlijkheidstesten: zin of onzin? Een kwalitatief onderzoek naar het gebruik van persoonlijkheidstesten in organisaties, Universiteit Utrecht, Dr. S. A. Kramer, J. Boellen, I. Schröder, T. Bland, C. Brouwer, 2018
• ​Is personality fixed? Personality changes as much as “variable” economic factors and more strongly predicts changes to life satisfaction. Social indicators research, 111(1), 287-305, Boyce, C. J., Wood, A. M., & Powdthavee, N. (2013)
• ​Social Research Methods. 4th Edition. Oxford University Press, Bryman, A. (2012)
• ​Reconsidering the use of personality tests in personnel selection contexts. Personnel psychology, 60(3),683-729, Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N. (2007)
• ​Dit is geen test: Strategieën bij het gebruiken van persoonlijkheidstests. Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, 2019(3), 50-56, Lundgren, H., Poell, R., & Kroon, B. (2019)