Het Jaarboek Corporate Governance 2019-2020 is uit!

Zo komen actuele thema’s als langetermijnwaardecreatie, de invloed van biases en algoritmes op besluitvorming, digitalisering, benoemingen en samenstelling van bestuur en toezicht en pension fundgovernance aan bod. In deze blog een voorproefje op het geschrevene rondom de langetermijnwaardecreatie, dat - zoals verwacht en terecht - vier van de dertien hoofdstukken beslaat.

In de afgelopen decennia heeft de wereld de introductie gezien van innovatieve nieuwe technologieën, de opkomst van grote economische markten en de ontwrichting van hele industrieën. Ontwikkelingen die met de snelheid van het licht leken te komen en tegelijkertijd een enorme reikwijdte hebben. In veel opzichten heeft dit aanzienlijke nieuwe kansen geboden aan veel bedrijven en ondernemers. Het heeft zoals bekend echter ook voor grote uitdagingen gezorgd.

Onderzoek¹ heeft aangetoond dat ons huidige economische systeem economische ongelijkheid in de hand gewerkt heeft, uiteindelijk economische groei stagneert en tegelijkertijd een te grote weerslag op het milieu heeft. De cijfers liegen er niet om en noodzaken ons ons te bezinnen op een betere balans tussen korte en lange termijn in politiek, media en bedrijfsleven. De term “langetermijnwaardecreatie” staat in de in 2016 herziene Nederlandse Corporate Governance Code dientengevolge dan ook centraal. De Code schrijft voor dat het bestuur zich richt op langetermijnwaardecreatie en dat het daartoe de in aanmerking komende belangen van stakeholders weegt. Duidelijk is dat er gedoeld wordt op een mentaliteitsverandering onder bestuurders en commissarissen. Minder duidelijk is hoe aan dit conceptuele begrip inhoud dient te worden gegeven.

Zo stelt de Code in het slotdocument dat het onder meer gaat om het centraal stellen van de houdbaarheid van de strategie, duurzaam handelen, het vormgeven van een cultuur die gericht is op langetermijnwaardecreatie, het oog hebben voor nieuwe technologieën en veranderingen in business modellen, het rekening houden met stakeholders en nemen van verantwoordelijkheid voor de omgeving waarin de vennootschap opereert. Bovendien benadrukt de commissie (Monitoring Commissie Corporate Governance Code) dat het begrip “waarde” niet enkel ziet op winst of op direct in geld uit te drukken grootheden, maar dat het ook andere facetten kent, zoals een bijdrage leveren aan de verbetering van mensenrechten en het verminderen van schadelijke invloeden op milieu.

Klinkt goed, maar waar begin je? Er bestaat nog geen consensus over welke immateriële activa en stakeholder values moeten worden gemeten, noch over de wijze waarop deze moeten worden gemeten. Zonder gestandaardiseerde en verifieerbare cijfers waarop beleggers kunnen vertrouwen, blijft het voor veel bedrijven moeilijk om aan te tonen hoe zij langetermijnwaarde creëren. Om dit probleem aan te pakken, lanceerde de Coalition for Inclusive Capitalism in 2017 het Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC). Samen met EY en 30 bedrijven hebben zij zich op indrukwekkende wijze ingezet om een nieuwe methodiek te ontwikkelen waarmee bedrijven hun langetermijnwaarde kunnen meten en aantonen op de financiële markten. Ga er maar aan staan!

Het hele EPIC-proces heeft dan ook meer dan twee jaar geduurd. De inspanningen hebben geleid tot een tastbare en praktische stap voorwaarts, in de vorm van een kader en een eerste set indicatoren voor het meten van waarde op de lange termijn.

Binnen de EPIC-groep waren de betrokkenen het opmerkelijk genoeg al snel eens over de factoren die zij cruciaal achtten voor waarde op lange termijn. De deelnemers richtten zich hierbij op vier belangrijke gebieden: talent, innovatie en consumententrends, milieu en maatschappij en tenslotte governance. Vervolgens hebben de deelnemers in werkgroepen consistente en gestandaardiseerde indicatoren geïdentificeerd voor deze vier genoemde gebieden. Deze indicatoren dienden door uiteenlopende bedrijven gebruikt te kunnen worden om hun activiteiten op de cruciale gebieden te meten en daarover te rapporteren. Binnen elk van de gebieden geef ik hieronder een voorbeeld van concrete vragen, aandachtspunten of aanpak die voortkomen uit de indicatoren, zoals geformuleerd binnen de werkgroepen.

1. Inzet van menselijk kapitaal:
   • ​Het natuurlijk (vrijwillig) verloop vergeleken met het totale verloop
   • ​Diversiteit binnen de verschillende niveaus van het bedrijf
2. Organisatiecultuur:
   • ​Een gestandaardiseerde vragenlijst waarmee medewerkers om feedback kunnen worden gevraagd naar cultuuraspecten
3. Gezondheid van medewerkers:
   • ​Welk percentage van de medewerkers neemt deel aan gezondheids- en
     welzijnsprogramma’s die verzuim terugdringen en de productiviteit verhogen?

1. Innovatie:
   • ​Hoe groot is het budget voor strategische R&D als percentage van de omzet?
   • ​Hoeveel gaan die nieuwe producten of diensten volgens de prognoses opleveren, als percentage van de totale omzet?
2. Consumentenvertrouwen:
   • ​"Net trust score", aangevuld met beschrijvende details voor de benodigde context
3. Gezondheid van de consument:
   • ​Indicator die het aantal mensen bijhoudt die positieve dan wel negatieve
     gezondheidseffecten ondervindt
   • ​Indicator die meet hoe sterk het product of de dienst bijdraagt, of afbreuk doet aan de kwaliteit van leven

Zogenaamde licence to operate: maatschappelijke rechtvaardiging voor de activiteiten van de organisatie wordt steeds belangrijker voor succes op de lange termijn. De SDG’s (Sustainable Development Goals) van de VN kunnen helpen richting te geven. Het blijft echter moeilijk voor bedrijven om de maatschappelijke waarde die zij genereren in cijfers uit te drukken.

Beleggers gaven bij de onderzoeken geregeld aan dat zij uit de informatievoorziening vanuit het bestuur nauwelijks kunnen opmaken of het bestuur voldoende is toegerust om bij te dragen aan de strategie en waarde van het bedrijf op de lange termijn. De werkgroep heeft dan ook een duidelijkere en breder uitvoerbare benadering voorgesteld om de huidige informatievoorziening uit te bouwen. Deze benadering bestaat uit een aantal gestandaardiseerde indicatoren waaruit blijkt hoe de governance en de kwaliteit van de directie van invloed zijn op het langetermijnsucces van de onderneming. Te denken valt aan vragen als:

• ​Welke verschillende vaardigheden zijn binnen de directie aanwezig?
• ​Welke strategische mijlpalen heeft het bedrijf in het vorige boekjaar bereikt?

De EPIC-deelnemers hebben vervolgens een bestaand white paper van EY uit 2016 vermengd met hun eigen bevindingen. Hieruit kwam het Long Term Value Framework voort. In feite bestaat dit Framework uit een proces van logische stappen voor een systemische en consistente inventarisatie van de aspecten die voor een bedrijf over de lange termijn van belang zijn.

Het begint met een analyse van de context van het bedrijf, en vervolgens van de purpose, de strategie en de governance, om vast te stellen welke prestaties het bedrijf moet leveren voor elk van de belangrijkste stakeholders. Daarna moet het bedrijf nagaan welke middelen en vermogens het nodig heeft om die prestaties te kunnen verwezenlijken, met oog voor de houdbaarheid van zijn bedrijfsmodel op de lange termijn. Die middelen worden “strategische vermogens” genoemd. Het bedrijf moet de bestaande strategische vermogens behouden om waarde te kunnen blijven creëren en beschermen, maar moet ook investeren in nieuwe strategische vermogens. Context, purpose, strategie en governance van de onderneming zullen in de loop van de tijd immers evolueren.

Door de stappen van het Framework te doorlopen verkrijgt men een structuur voor een verhalende beschrijving die een context biedt aan de EPIC indicatoren. Een set onsamenhangende indicatoren zonder een consistent en transparant kader voor het ontwikkelen, toetsen en interpreteren daarvan is immers betekenisloos en zal het vertrouwen niet vergroten.

In combinatie met de indicatoren maakt het Framework het mogelijk om niet alleen resultaten en capaciteiten van niet-financiële aarde te meten, maar ook om stakeholderwaarde te kwantificeren en een duidelijkere indicatie te geven van toekomstige financiële prestaties.

De bevindingen van het EPIC-project en de uitwerking van het Long Term Value Framework vormen geen definitieve of alomvattende oplossing voor een werkelijke integratie van het langetermijnperspectief op waarde in het bedrijfsleven en de beleggingswereld. Wel hebben de deelnemers met de voorgestelde reële indicatoren, gestoeld op de praktijkervaringen van enkele van ’s werelds meest vooraanstaande ondernemingen en beleggers, een belangrijke stap gezet naar zo’n oplossing. Die bijdrage helpt om het vertrouwen in de kapitaalmarkten te verbeteren en daarmee tot een meer inclusieve economie en samenleving te komen.

Enkele van de door EPIC geïdentificeerde indicatoren zijn inmiddels terug te vinden in de rapportage van toonaangevende bedrijven. Er wordt hiermee een voorbeeld gesteld, dat wellicht doet volgen. De discussie over langetermijnwaardecreatie is hiermee naar een volgende fase van concretisering gebracht. Van brede concepten naar toetsbare indicatoren is een dankbare brug gebleken. Er moet echter nog heel wat gebeuren om de indicatoren verder te onderzoeken, te toetsen, toe te passen en uit te bouwen.

Ook het Framework, dat in de loop van EPIC werd doorontwikkeld, biedt uitgangspunten, richtsnoeren en tools waarmee bedrijven hun prestaties op de lange termijn inzichtelijk kunnen maken. Het goede nieuws is dat ieder bedrijf inmiddels vrij gebruik kan maken van het Framework, dat online beschikbaar is.

In de nieuwe corporate governance code is vastgelegd dat langetermijnwaardecreatie de hoofddoelstelling is bij het opstellen van de lange termijn strategie. Het is, zoals aangegeven, echter tevens cruciaal bij risicobeheersing, bij het afwegen van de belangen van alle stakeholders en bij onderwerpen als cultuur en beloningsbeleid. Om langetermijnwaardecreatie de juiste rol te laten spelen, dient het in het DNA van de organisatie te worden opgenomen. Een onderwerp dat het waard is om serieus in te investeren. Ook voor de bestuurssecretaris.

Bovenstaande is niet meer dan een oppervlakkige samenvatting van wat er tot nu toe onderzocht en ondernomen is om tot een gestandaardiseerde methodiek voor toetsing van langetermijnwaardecreatie te komen. Ik hoop dat het een stimulans is om verder te lezen over dit belangrijke en interessante onderwerp. Met een korte blog doe ik het onderwerp tekort: laat dit dan ook slechts een inleiding tot verdere verdieping in het onderwerp zijn. Het negende Jaarboek Corporate Governance biedt hier een mooie mogelijkheid toe. Ik heb voor het schrijven van deze blog met name (vaak letterlijk) geput uit het eerste hoofdstuk Op weg naar het effectief meten van langetermijnwaardecreatie van de hand van de heer Barend van Bergen, de heer Martijn de Jong en de heer Erik Thijs Wedershoven.

• ​EY, Accounting and Reporting for Long-Term Value, 2016
• ​¹EY, The embankment project for inclusive capitalism report, 2019
• ​B. van Bergen, M. de Jong en E. T. Wedershoven, Op weg naar het effectief meten van langetermijnwaardecreatie, Hfd. 1 Jaarboek Corporate Governance 2019-2020
• ​R. Abma, Langetermijnwaardecreatie vanuit het persepctief van institutionele beleggers, Hfd. 2 Jaarboek Corporate Governance 2019-2020
• ​D. Tomic en G. Koster, Langetermijnwaardecreatie: veel letters, onduidelijke woordwaarde, Hfd. 3 Jaarboek Corporate Governance 2019-2020
• ​N. Kamp Roelands en M. Looijenga, Practice what you preach: de verankering van langetermijnwaardecreatie in de bestuurdersbeloning, Hfd. 4 Jaarboek Corporate Governance 2019-2020