De rol van de bestuurssecretaris bij het aanpakken van (gevolgen van) de klimaatcrisis

Vraagstukken van vóór de crisis zijn niet opgehouden te bestaan en krijgen zelfs meer podium. Juist omdat we meer tijd en ruimte hebben gehad, maar ook meer noodzaak hebben gevoeld om ons hoofd erover te buigen. In deze blog een eerste onderwerp dat zeker niet aan belang heeft ingeboet: de klimaatcrisis. Vóór de crisis het meest besproken vraagstuk van onze generatie. Tijdens de crisis werd schrikbarend duidelijk wat een paar weken non-productie voor het milieu deed: China rapporteerde na twee maanden al over een schonere lucht in de steden en de vissen waren na diezelfde termijn weer zichtbaar in de grachten van Venetië. 2020 zal het jaar zijn waarin we zullen kunnen meten welke invloed een periode van stilleggen heeft gehad op de opwarming van de aarde. De cijfers zullen pijnlijk zijn, dat weten we allemaal. We raken er meer en meer van doordrongen dat we allemaal een steentje bij zullen moeten dragen door met een andere manier van leven weer lucht te gaan ervaren. Welke rol kan de bestuurssecretaris spelen bij de aanpak van de klimaatcrisis?

Wellicht werden de gevolgen van klimaatverandering in het verleden besproken binnen de duurzaamheidscommissie. Of stonden ze wel degelijk op de bestuursagenda, maar namen zij daar een bescheiden plaats in het rijtje van onderwerpen als veiligheid, ethiek en maatschappij. Uitzonderingen daargelaten, voelde de issue veelal als noodzakelijk kwaad dat nu eenmaal afgevinkt diende te worden. Het had in de meeste gevallen dan ook meer te maken met reputatiemanagement dan met intrinsieke motivatie.

Het moge duidelijk zijn dat er een omwenteling in bewustwording heeft plaatsgevonden. We kunnen na de recente, opeenvolgende klimaatgerelateerde rampen (om er een paar te noemen: Australische bosbranden, de Engelse overstromingen, Afrikaanse sprinkhanenplagen, de Coronacrisis) ook niet anders dan onze verantwoordelijkheid in de ogen te kijken. Strategie en duurzaamheid zullen hand in hand moeten gaan en zullen gezamenlijk op iedere vergadering terug dienen te keren. Duurzaamheid is een main topic voor iedere bestuurder geworden en dient geïntegreerd te worden in alle besluitvorming.

Als bestuurssecretaris doe je er goed aan dit in je achterhoofd te houden bij het opstellen van de agenda en het (proactief) informeren van bestuurders en commissarissen. Steeds meer horen wij dat bestuurssecretarissen van mening zijn dat zij een verantwoordelijkheid hebben richting de onderneming om onderwerpen als deze te agenderen of bepaalde aspecten van dit thema te belichten, waarbij de meerwaarde schuilt in het feit dat zij geen bestuurder en onafhankelijk zijn.²

Wel blijft de taak van de bestuurssecretaris altijd ondersteunend en is hierbij heel afhankelijk van de ruimte die hem of haar geboden wordt om daadwerkelijk bij te kunnen dragen. Natuurlijk blijft het de primaire verantwoordelijkheid van de bestuurder of voorzitter of, hoe en wanneer de daadwerkelijke discussie in de vergadering gevoerd wordt.

Als er al iemand verantwoordelijk is gemaakt binnen de organisatie voor het duurzaamheidsvraagstuk, is dat in de meeste gevallen een vakdeskundige die rapporteert aan de Board of aan een MT lid. Het komt zelden voor dat deze functie vertegenwoordigd is in de Board zelf. Daar de klimaatcrisis ons noodzaakt het duurzaamheidsvraagstuk niet alleen een integraal onderdeel van de besluitvorming, maar ook van de bedrijfsvoering te maken, dient de communicatie hierover alle medewerkers te bereiken. De bewustwording moet verhoogd worden en het topic moet echt gaan leven onder de medewerkers. De bestuurssecretaris kan hier een cruciale rol in spelen, door te zorgen voor ambassadeurs in de organisatie die op hun beurt een groep collega’s informeren en coachen.

Het tij lijkt te keren nu steeds meer steden, landen en organisaties zich volop inzetten om de doelen uit het klimaatakkoord van Parijs (eind 2015) te halen. Waar de verlangens van (doorgaans conservatieve) aandeelhouders zich voorheen veelal lieten samenvatten in termen van dividend en “groene avonturen” als gewauwel in de marge konden worden afgedaan, ontpoppen steeds meer aandeelhouders zich als critici ten aanzien van precies dit punt, het klimaatbeleid.

Zo kreeg Shell als één van de eerste bedrijven sinds 2016 te maken met een groepje kritische aandeelhouders die zich tot missie stelden om Shell te steunen in een overgang naar duurzame energie.³ Al bezitten zij maar een klein deel van de aandelen, toch is het voldoende om resoluties op de agenda van de aandeelhoudersvergadering te krijgen en laten zij een tegengeluid horen waar men niet omheen kan.

Een dergelijke ontwikkeling van een toenemend aandeelhoudersactivisme (ook ten aanzien van de klimaatagenda) zien we bij steeds meer organisaties wereldwijd en is niet langer een met name Angelsaksische aangelegenheid. Vaak wordt het als rechtstreeks bemoeien met beleid gezien en wordt er met name gefocust op manieren waarop de roep om meer rentmeesterschap ingedamd kan worden. Natuurlijk is er een discussie mogelijk welke invloed verantwoord is, maar het feit dat meer betrokkenheid van aandeelhouders wenselijk is, doet nog altijd opgeld.⁴ De bestuurssecretaris kan als centrale figuur in het faciliteren en coördineren van de discussie een belangrijke rol spelen.In feite vormt S3 een “praktische gids”, waarmee eveneens de samenwerking binnen een organisatie verbeterd kan worden. Wezenlijk anders is dat je niet alle elementen van S3 toe hoeft te passen: je kiest het patroon dat voor jouw organisatie kan werken en verder is het dus een kwestie van continu experimenteren, zien wat er werkt en wat niet en op basis van feedback blijven aanpassen.²

Het komt nogal eens voor dat de bestuurssecretaris, hoewel (mede) verantwoordelijk voor de jaarlijkse rapportages en veelal onderdeel van de jaarverslagcommissie, maar beperkt betrokken wordt bij het duurzaamheidsverslag. Dit is een gemiste kans, want dit rapport helpt de bedrijfssecretaris om een vollediger inzicht te krijgen in de activiteiten, uitdagingen en doelen van de organisatie. Aan de andere kant is de bestuurssecretaris, met zijn sensitiviteit en kennis omtrent en van het stakeholderveld, als geen ander in staat om gevoeligheden, misleidende beloften en gevaarlijke uitingen bloot te leggen en kan de redactie op dit vlak begeleiden.

De secretaris werkt nauw samen met Risk om ervoor te zorgen dat de documenten en de discussies hieromtrent binnen en tussen de raad van bestuur en raad van commissarissen worden geoptimaliseerd en het bestuur en de auditcommissie hun verantwoordelijkheden voor risicobeheer en interne controle zo goed mogelijk inhoud kunnen geven. Klimaatverandering vormt een wereldwijd toprisico en dat komt met name omdat het omgegeven is door onzekerheden over de bijdragen van verschillende oorzaken en de diversiteit van mogelijke effecten.⁶ Het hoort dan ook zeker op de agenda van genoemde gremia te staan, omdat het permanente aandacht en monitoring behoeft.

Klinkt logisch, maar hoe bewust is men zich al van de noodzaak om de klimaatverandering op de riskagenda te plaatsen? Aon stelde een Top 15 van risico’s van 2019 op, gebaseerd op onderzoek onder 2.672 ceo’s en cfo’s en risicomanagers uit 60 landen en 33 sectoren. Opvallend: klimaatrisico’s ontbreken in de mondiale Top 15 risico’s. Het eerste aan klimaatverandering gerelateerde risico, weather or natural disasters, staat op plek 23. Als risico staat klimaatverandering op een schamele nummer 31.⁶ Het Global Risk Report 2019 van het World Economic Forum (WEF) geeft een ander beeld. Daar zijn klimaat-gerelateerde risico’s als extreme weather events en biodiversity loss and ecosystem collapse benoemd als toprisico’s.⁶ Dit beeld wordt onderschreven door het 2019 Global CEO Outlook van KPMG, waarin het klimaat het belangrijkste risico voor groei wordt genoemd.⁶ Andersom geldt het net zo: groei vormt ook een bedreiging voor het klimaat. Deze wisselwerking maakt dat klimaatverandering een onderwerp is waar geen organisatie omheen kan.

Klimaatverandering is zoals eerder aangegeven een vraagstuk dat omgeven is van onzekerheid, complexiteit, ambiguïteit en dynamiek. Conventioneel, instrumenteel vooral op beheersing en controle gericht risicomanagement is niet geschikt voor het omgaan met dergelijke risico’s.⁶ Duurzaam leiderschap is dat wel. Het vertaalt zich in feite in een mix van preventieve en adaptieve maatregelen. Preventieve maatregelen zijn concreet en controleerbaar; adaptieve maatregelen zijn reactief en bewegen hierdoor nog heftiger mee met een sterk veranderende buitenwacht. Ze zijn erop gericht om de risico’s te verkleinen en resilience of veerkracht te ontwikkelen.

In de praktijk komt het erop neer dat er daadwerkelijk met elkaar gesproken wordt, over oorzaken én oplossingen, over onzekerheden, risico’s én kansen.⁵ Door de sociale interactie rondom dit thema te vergroten, worden kennis, ideeën en normen overgedragen.⁶ De veranderkracht van verhalen kan worden ingezet, er kan gebruik worden gemaakt van positieve kaders, van variatie en diversiteit. En ook van aansluiten op heersende normen, en die stap voor stap aanpassen. Dit betekent steeds weer uitleggen en benoemen, met herkenning en erkenning van al die verschillende perspectieven die nu eenmaal bij complexe vraagstukken horen. Belangrijk hierbij is dat men ook moet durven niét te weten, de realiteit benoemt vanuit feiten én beleving, men doelen en hun bedoeling helder en realistisch verwoordt, men in alle beslissingen balanceert tussen nu en straks, men veerkracht ontwikkelt voor zichzelf én anderen. Samenvattend: het gaat om het bieden van concrete, opwekkende handelingsperspectieven.⁶

Ik val (onbedoeld) in herhaling als ik aangeef dat de bestuurssecretaris ook in deze context de discussie kan faciliteren, hieraan inhoudelijk kan bijdragen en van een goede informatievoorziening rondom het topic kan voorzien.

De hierboven genoemde informatievoorziening vereist dat de bestuurssecretaris over een zogenaamde antenne voor de buitenwacht beschikt en relevante maatschappelijke, juridische en bestuurskundige ontwikkelingen weet te vertalen en hierover kan adviseren. Om deze rol op zich te kunnen nemen, dient de bestuurssecretaris zich niet alleen goed op de hoogte te houden van wat er buiten de organisatie gebeurt en ontwikkelt, maar heeft hij/zij het ook nodig om intern bij de juiste informatie te kunnen en direct en continu betrokken te worden bij besluitvorming en bijbehorende vergaderingen. Dit is nodig om een kader in het hoofd te hebben, zodat relevantie van ontwikkelingen gefundeerd doorzien kan worden.

Een bestuur (of commissie) kan alleen goede beslissingen nemen als ze op de juiste manier en op het juiste moment de juiste informatie heeft gekregen, waardoor een zinvol debat en daarmee de juiste beslissing mogelijk is. Goede notulen kunnen slechte informatievoorziening of een onvolledige beschouwing van een topic nooit rechttrekken. De secretaris zal dus een cruciale rol spelen door in samenwerking met collega’s kwalitatief hoogstaande stukken aan te leveren.

De vaardigheden die de klimaatverandering van bestuurders eist, horen ook zeker aan bod te komen bij belangrijke events als de zelfevaluatie en opvolging binnen de Raad van Commissarissen. Het is aan te raden dat de bestuurssecretaris hier alert op is. Ook is het topic een dankbaar onderwerp bij de permanente educatie van de Raad.

Samenvattend is de rol van de bestuurssecretaris om de (gevolgen van) de klimaatcrises op de agenda te zetten en bespreekbaar te maken, cruciaal. Uiteraard staat iedere Boardagenda onder druk en is tijd kostbaar, maar dit meest existentiële risico van onze tijd eist een podium op en is onontkoombaar. Het heeft gevolgen voor iedere organisatie, hetzij via haar klanten, investeerders, leveranciers of werknemers, en vaak op al deze gebieden. Het vormt de kern van de rol van de bestuurssecretaris om al deze invalshoeken in de vorm van gedegen informatievoorziening aan te leveren om zo weloverwogen besluitvorming mogelijk te maken. De Chapter Zero board toolkit (chapterzero.org.uk) kan hierbij tevens ondersteunen. Maar bovenal dient ieder organisatie haar eigen kennis op te bouwen, de tijd te nemen om de wetenschap achter de statistieken te doorgronden en vooral ook om initiatieven te vermijden die geen significante impact hebben.¹

• ​¹ E. Evans, The role of het company secretary in tackling the climate crisis, 2020
• ​² J. Thiel, Hoe de bestuurssecretaris steeds zichtbaarder wordt, februari 2017
• ​³ J. Mommers, De geest is uit het olievat: Shell overtuigt zelfs grote investeerders niet meer, De Correspondent, 18 april 2018
• ​⁴ L. Macek, Aandeelhoudersactivisme, een wereldwijde trend, maart 2019
• ​⁵ B. de Vrind, Klimaatverandering: 3 ondernemerskansen volgens Al Gore, deondernemer.nl, 2016
• ​⁶ M. van Staveren, Duurzaam risicoleiderschap: kansen en risico’s van klimaatverandering,
• ​CMWeb, 2020