De bestuurssecretaris tijdens transitie, vanuit de praktijk belicht; interview Liesbeth Meijer

Zo was zij onder meer jurist bij twee universitaire medische centra, bestuurssecretaris bij de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, advocaat bij een gerenommeerd advocatenkantoor en binnen het Tuchtcollege voor de Gezondheidszorg jarenlang actief als plaatsvervangend secretaris. Haar laatste rol in loondienst was die van directeur bedrijfsvoering in het hoger onderwijs. Tegenwoordig vervult Liesbeth naast het advies en begeleidingswerk af en toe interimposities die nauw aansluiten bij deze ervaring.

Zo was zij werkzaam als interim secretaris bij de TU Delft, waar zij de klassieke bestuurssecretaris-taken combineerde met het verfijnen van de inrichting van de governance en het opstellen van een diagnose ten behoeve van een structuur- en cultuurverandering. Ook werkte zij voor het IKNL, een organisatie die in Nederland verantwoordelijk is voor de Nederlandse Kankerregistratie. Hier werd zij meerdere malen ingezet voor team- en organisatieontwikkeling en was zij adviseur voor de Raad van Bestuur op het gebied van het besluitvormingsproces; tevens is ze bij IKNL interim-leidinggevende geweest voor de afdeling oncologische zorg. In deze rol heeft zij een transitie begeleid en was zij verantwoordelijk voor heldere positionering van de adviseurs, heeft ze zich daarnaast beziggehouden met persoonlijk leiderschap. Bij een voorloper van wat nu Bergman Clinics heet, heeft Liesbeth opdrachten vervuld als secretaris van een onderzoekscommissie en heeft zij de teamontwikkeling van een vakgroep Orthopedie begeleid. Bij Zorggroep Alliade (gehandicaptenzorg, ouderenzorg en jeugdzorg) ondersteunde Liesbeth zowel de Raad van Bestuur als de Raad van Toezicht. Behalve het invulling geven aan de rol van secretaris en het aanscherpen van het besluitvormingsproces, heeft Liesbeth hier aan de start gestaan van de ontwikkeling van een breed veranderprogramma. Bij de GGD regio Utrecht heeft ze zich ingezet voor het Coronabedrijf, maakte ze een opleidingsprogramma en heeft ze daar onderdelen van uitgevoerd, zat ze in het Corona kernteam en heeft ze tevens de rol van secretaris van de directie op zich genomen. In een recente rol bij RIBW Overijssel heeft ze een als bestuurssecretaris RvB en RvT gewerkt, in afwachting van de komst van de nieuwe secretaris. Bij GGD GHOR stapte zij in toen de nood hoog was en zij als jurist hielp orde op zaken te stellen na twee - vanwege Corona - slopende jaren.

Liesbeth geeft aan dat de interimrol haar als begeleider, adviseur en trainer voedt en vice versa. Zij ervaart het als waardevol om af en toe met “de poten in de klei te staan” en niet alleen vanaf de zijlijn te adviseren. “Nee, het is meer dan waardevol: het is mijn visie op hoe ik met kwaliteit, inspiratie, deskundig en oprecht mijn rollen kan blijven vervullen.”

Aandachtig-krachtig-luchtig: dàt zijn de - niet alledaagse - kernwoorden van het adviesbureau van Liesbeth: “Lucht | Bureau voor organisatieontwikkeling”. Haar missie: het aardse, het stevige, het grondige verbinden aan het niet zichtbare en het luchtige. En dit complementair laten zijn, de krachten gebruiken en niets buitensluiten: daar stuurt zij op aan, een perspectievendans. “Eigenlijk gaat het erom “ja” te kunnen zeggen tegen dat wat zich aandient. Daar heb je met elkaar vertrouwen en richting voor nodig. Denk maar eens na hoe krachtig het is als je met elkaar “ja” kunt zeggen. Daar zit intrinsieke motivatie in, wilskracht, vertrouwen en commitment”. Allemaal in dat ene woordje. Een organisatie haalt het maximale uit haar potentieel als er “ja” wordt gezegd tegen zowel het “binnenwerk” als het “buitenwerk” van teams en medewerkers. In commitment wordt samengewerkt met zowel interne als externe stakeholders.”

De opdracht die er in dit opzicht uitsprong was de opdracht bij afdeling bij de TU Delft, een pittige omgeving, ook voor wat betreft de secretarisrol. Er wordt ontzettend hard gewerkt door al die knappe koppen en in deze veeleisende omgeving moet jij je meerwaarde aantonen. Vooral in het reactorinstituut was ik wel een vreemde eend in de bijt tussen al die bèta’s onder de bèta’s. Dan kom aan met een uitnodiging om andere perspectieven toe te laten. Uiteindelijk is het me wel gelukt om een ander geluid te laten horen en met andere zienswijzen luchtigheid in enkele vastgeroeste patronen te krijgen.

“Dat is ook wat mij drijft: organisaties beter willen maken zowel in de zin van “boel op orde” als op het gebied van “mensgerichtheid”. Als begeleider ben je niet in staat om mensen individueel “sterker te maken”: dat moeten mensen uiteindelijk zelf willen en zelf doen. Je kunt wel mensen inspireren en begeleiden om anders te kijken of te handelen, handvatten bieden, spiegels voorhouden.”

“Ik heb geleerd van Joost Kampen dat je altijd eerst moet kijken naar de basis: hoe staat het er voor in deze organisatie, op deze afdeling, in dit team, je stelt een soort van diagnose. Het gaat om durven stilstaan en eerst maar eens goed luisteren naar wat er echt speelt. Daarna samen een stip op de horizon zetten en afspraken maken over de kaders waarbinnen je kunt bewegen. It’s as simple as that. Af en toe betekent dit ook dat duidelijk gemaakt wordt dat de plannen niet worden losgelaten en je met elkaar binnen een duidelijk kader beweegt. Hier is de rol van secretaris vaak een belangijke omdat deze ook de bewaker is van besluitvorming, afspraken nakomen en bewaken van processen: een belangrijke informatiebron voor het bestuur als je wilt weten hoe het echt gaat in de organisatie. Het is misschien even wennen, maar het geeft ook houvast. Houvast dat nodig is om samen resultaten neer te zetten. Wat ik daarmee bedoel de te zeggen is dat het om ontwikkeling gaat. Je kunt ook niet in een keer zonder zijwieltjes fietsen, daar is wat voor nodig. Dàt is voor mij “een organisatie beter maken”.”

“De organisatie “beter maken” begint overigens wat mij betreft bij het bestuur. Daarom is het cruciaal dat bestuurders zich bewust zijn van hun eigen voorbeeld, maar ook van hun eigen grenzen. Ook al zit je ergens al 25 jaar als bestuurder, dan nog is het belangrijk om je als bestuurder af te vragen of jij de beste man/vrouw bent die op dat moment een nieuwe organisatiefase in kan luiden. Het organisatiebelang dient te allen tijde voorop te staan. Dat vergt openheid in denken en kritisch zijn naar je eigen bijdrage, ook als bestuurder.”

“Een eerlijke reflectie kan een bestuurder aanzetten om hulptroepen in te roepen. Daar kun je als bestuurssecretaris een rol in spelen. Je kunt het faciliteren door het échte gesprek aan te gaan met de bestuurder en vervolgens verbinding te leggen met de mensen wiens denk- en daadkracht nodig zijn om de gewenste stappen te zetten. Door als bestuurssecretaris deze rol op je te nemen, kun je ervoor zorgen dat iedereen in positie blijft en het daarmee wat minder “spannend” wordt. Om stil te kunnen staan en reflectie toe te laten is namelijk vertrouwen nodig. Vertrouwen in de eigen positie en vertrouwen in de intenties van de mensen om je heen.”

“Maar dan moet eenieder wel hetzelfde beeld van vertrouwen hebben. Het gesprek daarover dient toch echt gevoerd te worden. Ik ben gewend als bestuurssecretaris dit soort thema’s, die als fundament voor je samenwerking dienen, bespreekbaar te maken en te onderzoeken. Heeft mijn opdrachtgevers en mij zelf al veel gebracht!”

“Bij crisis is heel vaak de eerste reflex “go, go, go!”, terwijl even stilstaan voor de nodige ontspanning zorgt om het probleem echt aan te kunnen kijken. Wanneer je perspectieven toelaat, al is het maar even, verandert een uitdaging vaak van vorm. Als het je lukt om aan de voorkant “in te sluiten” – wat is er exact aan de hand, wat is de aanleiding, welke disciplines moeten erbij gehaald worden, wie moeten worden betrokken, hoe krijgen we een integraal beeld? - heb je daar gedurende het proces en achteraf veel profijt van. Probeer het maar eens! Juist die cruciale eerste momenten zetten een mens op scherp en door meteen te gaan rennen benut je die extra denkkracht maar ook creativiteit en anderen zienswijzen, mijns inziens te weinig.”

Even terug naar de term “vertrouwen”. Liesbeth: “Als bestuurssecretaris wordt je vaak in vertrouwen genomen, men moet op je kunnen vertrouwen: de ogen en oren van de organisatie maar ook soms tussen RvB en RvT hoor je dingen die het nodige van je vragen. Vertrouwen is een belangrijk woord. Maar ook de secretaris moet af en toe iemand in vertrouwen kunnen nemen. Ik gaf al aan dat het belangrijk is om te onderzoeken wat een ieder onder die term bestaat. En het klinkt misschien vreemd, maar dat zou in de boardroom ook moeten gebeuren. Zeker wanneer er een meerhoofdige Raad van Bestuur is, moeten zij elkaar blind kunnen vertrouwen en van elkaar weten wat dit inhoudt. Als je dit als RvB weet uit te stralen richting de organisatie krijgen medewerkers ook bewust en onbewust meer vertrouwen in de RvB. Daarnaast sla je als RvB de spijker op z’n kop als je dit vertrouwen ook richting je medewerkers weet uit te stralen: mensen kansen geeft om zich te ontwikkelen en mensen werkelijk de ruimte geeft om hun plek in te nemen. Het helpt je gefundeerd “naar voren te leven”.

“Hetzelfde geldt voor de kernwaarden. Door tot een eenduidig begrip te komen van deze termen, het gesprek erover levendig te houden en te zorgen dat ernaar geleefd wordt, blijven deze relevant en kunnen deze fungeren als een ijkpunt. Het gaat echt wat verder dan een traject doorlopen, tot kernwaarden komen en deze trots op de website zetten.” Anders gezegd, ze moeten van het papier af. Het echt voorleven van kernwaarden en deze onderdeel te laten zijn in alles wat je doet, dat medewerkers ook echt vanuit die waarden werken en samenwerken. Ik zie vaak mooie woorden maar het blijven woorden op papier. Houd die dialoog erover levend. Ook daar is de secretaris een persoon die daarin kan sturen. Hoe vaak komen kernwaarden terug in besluitvorming of beleiddstukken?

Waar ik andere geïnterviewden om de oren sloeg met bekende en minder bekende filosofen en denkers, verliep de aanloop naar dit interview met Liesbeth anders. Zij wist naar wiens gedachtegoed zij wilde kijken. “Kierkegaard! “ klonk het met enthousiasme en overtuiging. “Maar dan niet zozeer de religieuze kant!”.

Ik kon het plaatsen. Hij wordt vaak aangehaald als de vader van het existentialisme, en daar zijn goede redenen voor. De belangrijkste vraag in het werk van Søren Aabye Kierkegaard is misschien wel ‘Hoe wordt de mens zichzelf?’ De existentie van de mens, zijn bestaan en de manier waarop hij dit vorm geeft, staan centraal in de filosofie van de Deense filosoof. Volgens Kierkegaard is de mens echt zichzelf wanneer hij een enkeling is. Kierkegaard verzet zich tegen de alomvattende systeemfilosofie van zijn voorgangers (met name Hegel) waarmee alles vanuit één uitgangspunt wordt begrepen.

Kierkegaard’s werk leest veelal als een “perspectievendans”, een woord dat Liesbeth overigens ook op haar website heeft vermeld. Kierkegaard maakte met een welbepaald doel gebruik van pseudonieme auteurs. Hij zag in dat, om een verandering in een persoon teweeg te brengen, directe communicatie niet volstond. Het is immers de persoon zelf die zichzelf en zijn handelen kan transformeren. De beste methode om dit te bereiken is indirecte communicatie: de communicator biedt verschillende opties aan, en moet zichzelf trachten te reduceren tot niets, tot iets puur objectiefs. Daarom roept Kierkegaard een aantal pseudonieme auteurs in het leven die verschillende standpunten of levensopvattingen verdedigen. Door deze verschillende levensvisies te presenteren aan de lezer, kan deze zelf een keuze maken. Met andere woorden: de pseudonieme auteurs scheppen 'mogelijkheden' die de lezer kan onderzoeken. Nergens in zijn geschriften geeft Kierkegaard echter argumenten waarom de ene wijze van handelen boven de andere te verkiezen zou zijn. Zijn pseudonieme geschriften zijn indirecte communicaties die de lezer verschillende mogelijkheden aanreiken. Hij kiest niet voor de lezer, en formuleert ook geen conclusies. Kierkegaard vergelijkt de pseudonieme werken met spiegels waarin de lezer zichzelf ziet¹:

Als je zijn theorie overbrengt naar de context van organisaties, predikte Kierkegaard hier dus – toen al! - een coachende wijze van begeleiden of leidinggeven. Iets dat wij anno 2022 ook nog hoog in het vaandel hebben staan. Stil durven staan is bij hem ook een stringent devies. Hij gaat daarbij uit van “dat wat er al is”, biedt perspectieven aan en laat betrokkenen zelf hun afwegingen maken.

“Je hebt als secretaris te maken met vele stakeholders. Je nodigt hen continu uit om ook naar andere belangen te kijken en probeert hen in beweging te krijgen richting organisatiebelang. Juist het meebewegen, zonder je eigen visie op te dringen, doet denken aan deze “perspectievendans”. Je geeft podium aan de geluiden uit de organisatie om hiermee draagvlak en creativiteit te creëren. Het is geen Poolse landdag - ellenlang soebatten heeft geen zin-, maar de geluiden kunnen wegen en weten wanneer je informatie escaleert en wanneer niet”.

Om tot waardevolle informatie te komen, dien je als bestuurssecretaris de juiste vragen te stellen. Al helemáál als je zelf geen onderdeel bent van de organisatie en als interimmer bent ingevlogen.

Maar wat zijn de “juiste vragen”? Laten we een paar stukjes lezen uit “Socrates op Sneakers” van Elke Wiss (2020): “We stellen de hele dag door vragen. Of eigenlijk: we dénken dat we de hele dag door vragen stellen, maar eigenlijk spreken we een zin uit met een vraagteken erachter. En dat is inderdaad geen kunst. Ook al dénk je dat je de heel dag door vragen stelt en er dús wel goed in moet zijn: dat valt zeer waarschijnlijk dik tegen. Vragen stellen is iets dat we als maatschappij helemaal niet zo goed beheersen. We stellen te veel vragen ineens, onvolledige vragen, suggestieve vragen, retorische vragen, verkeerd getimede vragen, nepvragen: vind jij Piet ook zo kortaf de laatste tijd?; Het spreekt toch voor zich dat ik dat zo doe?; Jij ziet dat toch ook zo?; Je snapt toch wel waarom X het geval is?; Denk je dat Anna bang is, of zou ze eerder boos zijn of is het misschien omdat ze…?”.

We schieten in een reparatiereflex wanneer de ander ons een probleem of dilemma voorlegt: “Heb je al geprobeerd met haar te praten?”. We overladen de ander met advies: “Weet je wat jij zou moeten doen?”. Of leggen onze eigen ervaring over het verhaal van de ander heen: “Dat had ik ook! Bij mij was het namelijk zo…”. We willen de ander liever overtuigen van óns gelijk dan dat we het standpunt van de ander verder onderzoeken. We zijn al bezig met het denken aan wat we zo meteen willen zeggen, -“Ik zie het zó anders!”- in plaats van werkelijk de tijd te nemen om goed te luisteren.”

Liesbeth: “Daarom is het ook zo belangrijk om als bestuurssecretaris open vragen te stellen. Of met een “vertel eens wat meer” uit te nodigen wat meer duiding te geven. Sommigen doen dit van nature. Ik heb het van huis uit niet meegekregen, dus ik ben er echt mee bezig, ook om er nog beter in te worden. Ik heb ook gemerkt dat, naast open vragen, systemische vragen soms erg kunnen helpen. Dit zijn niet alledaagse vragen die op een andere laag iets aanboren en zaken zichtbaar maken die tot dan toe onzichtbaar zijn.”

Het adagium van de fenomenologische/systemische benaderingswijze is dat elk probleem in feite een oplossing is. Wat in een organisatie (of familie, of samenleving) wordt ervaren als een probleem, is vanuit systemisch perspectief een oplossing. Het is de reactie van het systeem op iets anders, iets dat onvolkomen is of onvolkomen dreigt te worden in het systeem. Als we zo kijken, dan herkennen we in het probleem heel iets anders. Voorbeelden van systemische vragen: “Wat probeert het probleem te vertellen over het systeem?”, “Waar vormt het probleem een oplossing voor?”, “Wat levert het op om het zo te doen?” en “Wat mag er niet benoemd worden?”.

Je gaat dan niet naar het “fixen”, maar neemt afstand en zoekt een beetje de schuring op. “Ik vind dat een bestuurssecretaris dit moet kunnen begeleiden. De pijn durven op te (laten) zoeken en daar zakelijk, sensitief en respectvol mee om weten te gaan. En als dit heel moeilijk ligt, kun je de vraag ombuigen in een “ik opmerking” (“Ik heb het gevoel dat…”) of zelfs humor inzetten om de spanning weg te nemen”.

Elke Wiss:
“Het goede nieuws is: het stellen van goede vragen is te leren. Hoewel de mogelijkheid is aangeboren om vragen te stellen, moet je de vaardigheid wel ontwikkelen. Een vraag is als gereedschap. Het is een middel om in de denkwereld van de ander te komen. Je kunt de vraag inzetten als bescheiden nijptang, een brutale drilboor, subtiel schuurpapier of als lompe koevoet. Zoals bij ieder gereedschap, hangt het resultaat af van hoe je het gebruikt.”

Liesbeth: “Je moet alleen een vraag stellen als je oprecht geïnteresseerd bent in of nieuwsgierig bent naar het antwoord. Anders geef je je verkapte mening en dat kun je dan maar beter rechtstreeks doen. Het gaat dus inderdaad om de goede vragen stellen, pure techniek, maar je moet ook kunnen verduren dat het antwoord wat je krijgt misschien niet jouw antwoord is. Goed luisteren is naast de juiste vragen stellen, dus ook een essentiële vaardigheid voor de bestuurssecretaris”.

Goede vragen stellen is één van de handelskenmerken van de bestuurssecretaris. Goede vragen zouden gedefinieerd kunnen worden als dié vragen die oprecht een vraag zijn én de ander aanzetten tot denken. Je stelt vragen zonder te beïnvloeden of te sturen, en je houdt je eigen denken en helpen terug. Een goede vraag is een vraag die werkt, in de context waarin deze gesteld wordt, met de intentie die past en die de formulering van een vraag heeft. Of een vraag een goede vraag is, hangt bovendien van de context af. Wat in de ene situatie gepast is, is dat niet altijd in de andere. De intentie die in het ene gesprek doorklinkt en niet in het andere, bepaalt ook of een vraag werkt.²

Elke Wiss:
“Een vraag is een uitnodiging. Een uitnodiging tot nadenken, uitleggen, aanscherpen, verdiepen, informatie verschaffen, onderzoeken, verbinden. Een goede vraag is helder geformuleerd en wordt geboren uit een open, nieuwsgierige houding. Een goede vraagt blijft bij (het verhaal van) de ander. Een goede vraag zet het denken in beweging. Een goede vraag leidt tot verheldering, nieuwe inzichten of een nieuw perspectief voor de beantwoorder van die vraag”.

Liesbeth:
“Precies hierin train ik samen met een aantal gasttrainers bestuurssecretarissen tijdens ons 9 maanden durende ontwikkeltraject. Secretaris zijn is, behalve een vak waarin je gevraagd wordt jouw vaardigheden en kennis in te brengen, namelijk ook een rol waarin je je eigen leiderschap, stijl, groei hebt te ontwikkelen. Ben je in staat om naast die deskundige secretaris, bewaker en borger ook die sparringpartner van bestuur of directie zijn, alsmede een vertrouwenspersoon? Kun jij aanvoelen wat er echt speelt en weet je wat nodig is om je rol te vervullen, ten behoeve van de organisatie als geheel? Doe jij aan "reading the room" en weet je hoe belangrijk dynamiek en cultuur zijn om de juiste beslissingen te kunnen nemen? Kortom: kun jij je plek echt innemen?”

“De werkelijkheid is weerbarstig en veelal hebben goede kennisopleidingen minder aandacht voor die weerbarstigheid. Ik heb vaak gezien dat er op de inhoud niets valt aan te merken, maar in de samenwerking of wijze van opvolging, in het goede gesprek voeren aan tafel er wel iets ontbreekt. Het is juist dat onder de knie krijgen, door de juiste vragen te stellen, het proces te begeleiden op jouw eigen wijze vanuit de rol van ‘voorstopper’, jezelf goed te kennen en weten hoe je je verhoudt tot materie, mensen en het spel, dat maakt dat dit programma uniek en nodig maakt.”

Om de juiste vragen te kunnen stellen is het ook handig om vanuit een objectiviteit, een soort “lege midden”(Hellinger) te vertrekken. Zoals gezegd, in plaats van zelf te oordelen, te sturen en “op te lossen”, gewoon eens heel erg goed te luisteren. Maar dat valt volgens Elke Wiss ook niet helemaal mee:
“In een maatschappij waarin meningen de waarde krijgen van feiten, verdwijnt objectiviteit vanzelf naar de achtergrond. Dat is één van de redenen waarom we geen vragen meer stellen, of het zijn slechte: iedereen heeft recht op “ziin eigen waarheid”. We zeggen “dat mag jij vinden”, “dat is jouw mening” of “ik heb mijn waarheid en jij de jouwe”. Het is kenmerkend voor hoe we tegenwoordig denken en in het leven staan: iedereen heeft zijn eigen waarheid en die dienen we ontzettend serieus te nemen. Die eigen waarheid, gevat in onze opvattingen, vormt vervolgens onze identiteit en die bevragen we niet zo graag. Laat staan dat we zo flexibel zijn om onze meningen en opvattingen te herzien. Objectiviteit? Geen idee wat dat ook alweer was”.

“Wanneer je een vraag wordt gesteld, betekent dat, omdat je antwoord moet geven, dat je ook moet nadenken. Dat betekent dat je wordt uitgenodigd, uitgedaagd om je huidige standpunt te herzien, opnieuw te formuleren of te accepteren dat je het gewoonweg verkeerd ziet. Je wordt uitgenodigd jezelf te trainen in “perspectivistische lenigheid”. Je moet “dit is mijn waarheid” durven loslaten om ruimte te maken voor objectiviteit.”

Liesbeth:
“Hier schuilt wel een gevaar in. Inderdaad moet je als bestuurssecretaris weten wat er speelt, welke standpunten er leven en vragen er in de lucht hangen. Kortom: lenig zijn. Maar op een gegeven moment moet de boel wel vooruit. Oude koeien uit de sloot halen heeft geen zin. Als besluiten genomen zijn, ondermijn je het gezag van de bestuurders als je deze in twijfel trekt of een ieder uitnodigt er nog een mening over te verkondigen. Je moet het eeuwig polderen voorkomen”.

“Ook voor wat betreft je eigen denkbeelden moet je niet eeuwig blijven polderen. Wanneer je als bestuurssecretaris altijd maar objectief blijft, kan dit binnen de organisatie ook argwaan wekken. Als mensen zich niet meer in je herkennen en niet weten “waar je staat”, kan het ook tegen je werken.”

Socrates leefde 2500 jaar geleden in Athene. Hij werd geboren in het jaar 469 voor Christus. Zijn vader was beeldhouwer en zijn moeder vroedvrouw. Met zijn eigen vrouw Xantippe kreeg hij drie zonen. Aanvankelijk was Socrates een handwerkman, naar het beroep van zijn vader, maar hij wijdde zich al snel aan het onderricht. Op de agora – het politieke en culturele centrum van de stad – ging hij in gesprek met eigenlijk iedereen: bestuurders, ondernemers, politici, vaklieden, kunstenaars en studenten over fundamentele kwesties in hun werk en leven. Socrates liet mensen door vragen te stellen verantwoording afleggen over hun beslissingen, nadenken over de rechtvaardiging van hun gedrag, overwegingen en redeneringen expliciet maken die tot hun standpunten leidden. Hij had veel bewonderaars, maar niet iedereen was gecharmeerd van zijn doortastende manier van vragen stellen. Hierdoor kreeg hij de bijnaam “de horzel van Athene”.²

Socrates was een meester in vragen stellen en het vormgeven van de vragende houding. Als geen ander spiegelde hij zijn gesprekspartner en gaf diens woorden en tegenstrijdigheden terug. Hij vertelde niet wat hij wist, maar hij vroeg door, en nodigde zijn gesprekspartner uit tot gezamenlijk onderzoek.² Het is deze “socratische houding” die het gemakkelijker maakt om de wezenlijke vragen te stellen.

Wat het voor een bestuurssecretaris oplevert is, hoewel summier geschetst, wellicht wel duidelijk. Maar wat nu als je deze houding deel uit kunt laten maken van een bedrijfscultuur? Wat gebeurt er dan?

Elke Wiss:
"Stel je zit in een vergadering. Een vergadering waar beslissingen genomen moeten worden, knopen doorgehakt. Natuurlijk komt deze vergadering op dit tijdstip helemaal niet uit., heb je nog honderd andere dingen te doen en duurt deze waarschijnlijk veel te lang. Maar die beslissing moet nu genomen worden, argumenten moeten ter tafel en opties besproken. En dat je dan, voordat je dat proces ingaat, tegen elkaar zegt: “laten we het eens even vijf minuten niet weten”. En dat dit een gewoonte wordt, een bedrijfscultuur. Wat zou er dan kunnen gebeuren?"²

Liesbeth:
“Dat vind ik echt een aanrader! Iedereen checkt even in, is er ook helemaal bij. Ten tweede kan het stil bij elkaar zitten in een welwillende houding ook veel goed doen in de onderlinge verbintenis. Dat soort manieren van bij elkaar zijn kan echt verhelderend zijn. We zijn altijd zó erop gericht om met woorden naar verbinding te zoeken, maar soms is een dergelijke manier om te starten veel effectiever. Het 5 minuten niet weten, brengt meer solidariteit en gelijkheid onder de aanwezigen. Ik denk trouwens dat dit over een jaar of 5, 6 al een stuk gebruikelijker is onder bestuurders die in een andere tijdgeest bestuurder zijn geworden.”

Oké, we weten nu wat een aanvliegroute zou kunnen zijn om tot goede vragen en goede informatie te komen. Want dat is natuurlijk de directe winst voor een bestuurssecretaris: naast meer of een diepere verbinding ook een betere informatievoorziening. En misschien zijn deze twee ook direct gelieerd: een secretaris is immers aangewezen op zijn/haar relaties om goede informatie te krijgen. De secretaris stuurt namelijk zonder macht. Om mensen in de organisatie zover te brengen dat ze écht vertellen wat er speelt en hen bezighoudt, is het een voorwaarde dat zij overtuigd zijn van de goede intentie van de bestuurssecretaris. Nooit te twijfelen dat hij/zij het organsiatiebelang voor ogen heeft. En om dit vertrouwen verder uit te bouwen en te komen tot gesprekken die leiden tot verdieping en verbinding, dient de bestuurssecretaris onder andere tact aan de dag te kunnen leggen. Laten we eens verder ingaan op het vehicel dat deze tact vertaalt: taal.

Eke Wiss:
"We gaan maar al te vaak achteloos met taal om. “Ach, wat maakt het uit”, zeggen we dan, “het ene woordje of het andere woordje, dat is toch min of meer hetzelfde”. Dat is zonde en zorgt voor ruis. Door je taal schoon en helder te gebruiken, verhelder je het gesprek en stel je betere vragen. Je wordt gevoeliger voor wat iemand letterlijk zegt. Het hangt samen met de visie dat dingen niet voor niets gebeuren. Dat mensen niet voor niets dát woordje gebruiken en een ander woordje, wat er erg op lijkt maar net anders is, niet. Door gevoeliger te worden voor taal, word je ook scherper in horen wat er niet gezegd wordt, wat onder het tapijt wordt geveegd, welke woorden of concepten iemand liever ontwijkt. Juist dát is een enorme rijkdom voor jouw goede vragen."²

We verraden onze echte agenda door heel kleine woordjes. Een voorbeeld daarvan is het woordje “maar”. De vraag “Heb je dat al met Peter besproken?” is een fundamenteel andere vraag dan “maar heb je dat al met Peter besproken?”. Een ander voorbeeld is “dan”. De vraag “Heb je dat met Peter besproken?” verschilt echt van “Heb je dat met Peter besproken dan?”. Nog een voorbeeld is de negatieve formulering. Als ik je vraag “Het je dat nog niet met Peter besproken?” voel jij op je klompen al aan dat ik eigenlijk vind dat je dat allang met Peter had moeten bespreken. Met woordjes als “dan” en “maar” of “nog niet” laten we ons, vaak zonder dat we het doorhebben, in de kaart kijken. Of de ander het bewust oppikt of niet: vaak is voelbaar dat de vraag niet zo open is als deze lijkt.²

Geraffineerd gebruik van taal verheven tot praktische kunst, waarmee je direct effect op anderen kunt hebben. Kunt sturen zonder macht. Het nut van taligheid dat Elke Wiss ons hier schetst staat in lijnrecht contrast met de blik én het dedain van Kierkegaard op en voor het fenomeen taal (al moet hier natuurlijk bedacht worden dat tijdgeest ook veel doet).

Volgens Kierkegaard vervreemdt de taal ons van de levende ervaring aangezien ze een abstract gegeven is. Ook is uit zijn werk op te maken dat hij denken en bestaan als twee verschillende dingen ziet. Kierkegaard vindt namelijk dat bestaan niet gedacht, maar geleefd moet worden. Dit betekent volgens hem niet dat de twee niets met elkaar te maken hebben. Bestaan gaat zelfs nauw samen met existentieel denken, het moet ervan doorregen zijn. Kierkegaard geeft in dit opzicht een nieuwe betekenis aan Hegels term "synthese". Maar eigenlijk komt het erop neer dat Kierkegaard ervan overtuigd is dat de mens is opgebouwd uit allemaal subjectieve waarheden. Werkelijkheid bestaat, vindt Kierkegaard, maar is niet uit te drukken in een taal, omdat we er dan meteen subjectieve, abstracte waarden aan verbinden.

Dus Elke Wiss zegt ons: denk nu eens na over je gebruik van taal en je manier waarop je communiceert en vragen stelt! En Kierkegaard zegt: we kunnen nóg zo met taal bezig zijn, je gaat de brug tussen een ieders subjectieve connotaties nooit beslechten.

Liesbeth:
“Ik denk dat allebei gelijk hebben. Ik wil je dit verduidelijken naar aanleiding van mijn coachingsactiviteiten. Want naast mijn verdiepingsprogramma voor bestuurssecretarissen begeleid ik ook een trainingsprogramma “Het Wad Ophalen”, waarin ik teams uitnodig om tot de essentie te komen en en samen uit te vogelen 'waar ze van en voor zijn'. In dit programma stel ik teams in staat om met elkaar, off grid hun fundament te leggen of te verstevigen. Dat begeleid ik samen met mijn compagnon op Terschelling. Dit is hartstikke leuk om te doen. En het leidt tot mooie inzichten: we hebben menig team laten ervaren wat er nodig is om duurzame resultaten te halen, verantwoordelijkheid te dragen en om te kunnen gaan met de weerbarstige werkelijkheid van alledag. We werken dan intenstief echt met wat voorhanden is.”

“Dat gebeurt niet in hokjes, want van vierkante hokjes krijg je vierkante gedachten. We gaan naar buiten en gebruiken veel metaforen die de natuur én cultuur op Terschelling bieden om leiderschap(sontwikkeling) inzichtelijk te maken. Taal als tool vormt de basis van deze programma’s. Daarnaast raakt het vraagstuk dat net geschetst werd de kern: red een team het om een gedeelde werkelijkheid te schetsen? Vinden zij gedeelde waarden én gedeelde interpretaties van deze waarden, om op verder te bouwen? Het is altijd weer een waardevolle zoektocht”.

Ook zin in een waardevolle zoektocht, individueel als bestuurssecretaris of met je team? Liesbeth is te bereiken per email: info@indelucht.com.

• ​¹ nl.wikipedia.org
• ​² E. Wiss, Socrates op Sneakers, Filosofische gids voor het stellen van goede vragen, Anthos, 2020
• ​G.J. Blanken, Kierkegaard – een inleiding in zijn leven en werk, 2012
  Filosofie.nl