De bestuurssecretaris tijdens transitie, vanuit de praktijk belicht;
Interview Ruud van Outersterp

ook zijn/haar takenpakket is veelomvattender geworden. Geen twee bestuurssecretarisfuncties zijn inhoudelijk gelijk, maar wat opvallend is, is dat bestuurssecretarissen steeds vaker een rol krijgen in transitietrajecten. Ook deze zijn er in allerlei soorten en maten uiteraard, maar deze ontwikkeling -die wij sinds een paar jaar zien- is significant. Het impliceert immers een andere positionering van het vak: het wordt in veel contexten niet langer als enkel ondersteunend (de zogenaamde klassieke secretaristaken), maar tevens als een spilfunctie binnen de organisatie beschouwd.

En deze spilfunctie is van grote waarde binnen een organisatie. Niet in de laatste plaats vanwege het feit dat organisaties permanent in transitie zijn, of het nu gaat om aanscherping van de werkprocessen, een cultuurtraject, een professionaliseringsslag, reorganisatie of een fusie/overname. Voor beide type transitietrajecten, klein en groot, geldt: wanneer je deze écht succesvol wilt doorvoeren, raakt het de wijze waarop je met elkaar werkt. Hier ligt de crux en komt het belang van de bestuurssecretaris, als schakel tussen zowel in- als externe belanghebbenden, om de hoek kijken. Zijn/haar rol hierin is breed: van het in beeld brengen van de belangen en het (her)definiëren van een gemeenschappelijke focus tot het creëren van draagvlak; van het signaleren van wat er speelt in de organisatie tot het (door)vertalen van beleid; van het interpreteren van externe kaders, uitdagingen of obstakels tot het vertalen van waargenomen kansen; van het voorzien in geschreven fundament van nieuw beleid tot het bijdragen aan de bestendiging hiervan.

Om meer beeld te krijgen van wat een bestuurssecretaris tijdens transitietrajecten kan betekenen, gaan we in gesprek met enkele doorgewinterde (al dan niet interim) bestuurssecretarissen, die menig transitietraject vanuit die functie hebben gecoördineerd. We leggen ze het vuur aan de schenen en leren ze kennen door de ogen van een psycho-analyticus, filosoof, schrijver of denker. Allereerst spreken we met een bestuurssecretaris die in zijn eigen loopbaan een transitie in gang heeft gezet.

Gedurende 23 jaar werkte Ruud in de financiële sector. Lange tijd was hij Hoofd Corporate Office en Company Secretary van ABN AMRO.

In 2006 werd hij benoemd tot Head Legal (wereldwijd) bij de Belgisch-Nederlandse bank en verzekeraar Fortis. Ruud is vanuit Fortis direct betrokken geweest bij de overname van ABN AMRO, de fusie tussen Fortis Bank Nederland en ABN AMRO en de diverse daaraan gekoppelde interne herstructureringen en integratietrajecten. Na de fusie werd hij benoemd tot Director Legal/General Counsel.

In 2019 gooide Ruud het roer om en richtte zijn pijlen op een vervolgfunctie in een sector met grote maatschappelijke betrokkenheid. Als Corporate Secretary van Pharming Group NV, een in weesgeneesmiddelen gespecialiseerde biofarmaceutische onderneming, in combinatie met het lidmaatschap van de Raad van Toezicht van een zorginstelling, heeft hij zijn carrière een verrassende wending gegeven. Recent werd Ruud gevraagd de functie van Chief Ethics & Compliance Officer op zich te nemen.

Bij deze overstap naar een totaal andere sector ging Ruud uiteraard niet over een nacht ijs. In ons gesprek met hem proberen we niet alleen helder te krijgen wat hem gedreven heeft, maar stellen onszelf ook tot doel er achter te komen of deze overstap zijn visie op het vak veranderd heeft.

Om zijn drijfveren helder te krijgen, beroep ik me op de visie en wijsheid van verschillende denkers. Aan de hand van verschillende citaten probeer ik die drijfveren in volle breedte te laten zien en tracht ik het bewuste maar zeker ook het (gedeeltelijk) onbewuste scherp te krijgen en bloot te leggen. Een overstap naar een organisatie met een diepere maatschappelijke relevantie spreekt velen aan, maar welke overtuigingen en wensen – behalve de gebruikelijke paraplu van zingeving – schuilen hier nu precies achter?

Daar wij Ruud net voordat hij zijn nieuwe functie aanvaardde spraken, beperken we ons in dit gesprek tot zijn ervaringen als Corporate Secretary bij Pharming.

Ruud is een zeer ervaren bestuurssecretaris. Hij heeft zijn sporen verdiend in de meest roerige tijden van de ABN AMRO bank, toen hij aan de frontlinie tijdens de complexe en breed uitgemeten fusie zijn rol waarmaakte. Als hij ruimte maakt in zijn overvolle agenda om met je te spreken, kun je maar beter een strak plan voor het interview hebben. Ik slaap de nacht voor het interview dan ook slecht. Waarom heb ik het uitgerekend nu in mijn hoofd gehaald met allerlei vage citaten op de proppen te komen? Ik praat mezelf moed in en probeer mezelf ervan te overtuigen dat dit een ultieme poging zal zijn om tot zijn kern te komen, tot wie hij als mens is en hoe hij daarvanuit naar zijn rol als bestuurssecretaris kijkt. Hiermee krijgt mijn geplande zwerftocht langs verschillende denkers een zweem van legitimiteit. Maar wat als de citaten hem niets zeggen? Bij het besef dat ze – wanneer de teksten bij hem niet zullen resoneren – als een tang op een varken zullen slaan, gris ik nog snel even mijn bankpas mee. Even later bevind ik me bij de meest gerenommeerde banketbakker uit de buurt. Wellicht dat een zoete punt bijdraagt aan een goede start of in ieder geval aan de wederzijdse welwillendheid.

Ik wil een ander soort interview. Niet de geijkte vragen en sociaal wenselijke antwoorden. Ik wil een portret maken dat recht doet aan deze bestuurssecretaris die Frans en ik zo hoog hebben staan. Zijn welbespraaktheid overbrengen, zijn maatschappelijk engagement, zijn gefundeerde visie op het vak…. Bij mij ligt de lat altijd hoog. Dat is soms weleens irritant. Nu bijvoorbeeld, omdat ik bedacht heb met Spinoza te beginnen. Fasten your seatbelts.

Baruch de Spinoza (1632-1677) wordt algemeen beschouwd als de beroemdste en invloedrijkste filosoof die ons land ooit heeft gekend. In zijn bekendste werk, de Ethica, onderzoekt Spinoza op welke manier de mens zijn vrijheid kan verwerven, een voor die tijd revolutionaire zoektocht.

Kenmerkend is dat de mens volgens Spinoza onderworpen is aan natuurwetten. De mens is immers onderdeel van de natuur. Maar als de mens onderworpen is aan dezelfde natuurwetten als rotsblokken, waterlelies en pluimvee, dan is de vrije wil een illusie. Vrijheid blijkt dan ook beduidend complexer dan we ons in eerste instantie voorstellen. Vrij is dat wat vanwege zijn eigen aard en natuur bestaat en alleen door zichzelf tot handelen wordt aangezet. Gedwongen is dat wat vanwege iets anders bestaat en (door iets anders dan zichzelf) tot een vaststaande manier van handelen wordt aangezet.

Vrijheid is bij Spinoza geen vermogen van een mens met een vrije wil, maar een serie handelingen die overeenstemmen met de noodzakelijke wetten van de natuur. Daarom is het essentieel om een helder inzicht te hebben in onze hartstochten als natuurverschijnselen. Onze vrijheid en ons geluk, liggen besloten in het bewustzijn van deze natuurverschijnselen. Streven naar vrijheid is het bevrijden van de hartstochten die ons belemmeren te leven volgens de rede. Het is immers via de rede dat wij de natuur / God leren kennen. Wees redelijk en houd jezelf in toom, zo luidt de boodschap.⁴

Zo Ruud, heb je je taart al op?

We starten nu niet echt met een inkomertje: het concept van vrijheid dat Spinoza schetst is dermate absoluut dat het bijna vervreemdend werkt. Het gold als een statement waarmee Spinoza als voorloper op het Verlichtingsdenken in die tijd al tot nadenken zette. Wanneer je zijn woorden verlost van de invloed van zijn tijd (het godsbeeld, de woordkeus, de stelligheid met weinig nuancering), is het toch bijzonder te merken dat zij anno 2021 nog steeds hetzelfde effect hebben. Althans, bij uw reporters en slachtoffer aan tafel. Gedrieën proberen we zijn woorden los te laten op (onze interpretatie van) de secretarisfunctie. Als eerste hamvraag geldt “In hoeverre kan een bestuurssecretaris echt vrij zijn binnen zijn rol?”.

Zoals een echt analyticus betaamt, begint Ruud met het maken van een paar voorbehouden. Ook hij heeft de containerbegrippen in de tekst opgemerkt en hecht er terecht aan om de vraag zo zuiver mogelijk te adresseren. De interpretatie van het woord vrijheid is uiteraard subjectief. Het ligt mede aan iemands persoonlijkheid, referentiekader, wensen en voorkeuren wat men verstaat onder “in vrijheid werken”. Toch kun je stellen dat een bestuurssecretaris per definitie met kaders te maken heeft. Maar dat betekent nog niet dat deze rol niet vrij kan zijn. Werken in vrijheid als bestuurssecretaris betekent voor Ruud het creëren van ruimte binnen die kaders, zodat je je rol kunt pakken, wetend hoe het speelveld er globaal uitziet, begrijpend wat de belangen zijn en inspiratie vindend in de doelstellingen van de organisatie. “Ik weet waar ik mij aan dien te houden, binnen welke kaders ik mij begeef, waar ik aan moet voldoen, maar hoe ga ik nu daarbinnen de organisatie verder helpen?”. Dit omdenken biedt tevens ruimte om jezelf en je eigen drijfveren te laten spreken.

Met zijn vertaling van Spinoza’s “hartstochten” in het tegenwoordig meer aansprekende en beter in de context van dit gesprek passende “drijfveren”, wijkt Ruud af van wat Spinoza zijn volgers aanraadt. Hij stelt dat het zijns inziens juist duidelijk meerwaarde heeft (en voor hemzelf zelfs cruciaal is) met de eigen drijfveren aan de slag te gaan binnen de bestuurssecretarisfunctie. Je rol als bestuurssecretaris wint daarmee niet alleen aan gelaagdheid, ook zal het je meer voldoening geven en heb je andersom de organisatie met je eigenheid meer te bieden. De hierboven beschreven kaders kunnen hier zelfs een prikkel aan geven. Zij kunnen je dwingen creatief te denken en vorm en inhoud te geven aan wat je persoonlijk belangrijk vindt. Essentiële kanttekening hierbij is uiteraard dat je als bestuurssecretaris altijd het organisatiebelang dient en je rol te allen tijde ondersteunend aan het bestuur blijft. Een bestuurssecretaris is dan ook wellicht niet helemaal onafhankelijk, maar meer “niet afhankelijk”, stelt Ruud. De rol is en blijft per definitie ondersteunend, maar het gaat erom dat je je voldoende vrij voelt om een aantal vrijheidsgraden te nemen en je niet beperkt tot veilige voorstellen en suggesties.

Als voorbeeld schetst Ruud hoe hij zijn drijfveren heeft weten na te volgen in het vormgeven van een nieuw beloningsbeleid voor de Board of Directors en het Executive Committee van Pharming. Hij legt uit dat het tegenwoordig in Nederland en de meeste Europese landen vanzelfsprekend is dat een variabele beloning, als onderdeel van het beloningsbeleid, herleidbaar moet zijn tot het behalen van vooraf gestelde doelen. Maar er zijn diverse smaken denkbaar voor de wijze waarop dit vervolgens wordt ingericht. Daar komt nog bij dat Pharming een belangrijke marktpositie in de VS heeft en de Board ook voor meer dan de helft uit Amerikanen bestaat. Dit werkt onder meer door in de manier waarop naar onderwerpen als beloning wordt gekeken.

Ruud kreeg het volste vertrouwen om dit dossier op te pakken, in nauwe samenwerking met een van de leden van het Executive Committee. Ruud wilde in het remuneratiebeleid zijn belangrijkste drijfveren -transparantie, eerlijkheid en betrouwbaarheid- recht doen. Na talloze gesprekken, zowel binnen de organisatie als daarbuiten met consultants en belangenorganisaties voor beleggers, en vooral ook na veel nagedacht te hebben over de consequenties van geschreven inhoud, ontstond een gedragen stuk, dat door de Board werd aanvaard en vervolgens ook door de aandeelhouders bijna unaniem werd goedgekeurd. Ruud heeft hiermee bij weten te dragen aan de kern en de koers van de organisatie. Het vraagt veel om de organisatie vervolgens hierin mee te krijgen: met een sterk stuk op papier ben je er nog lang niet, ook al is er commitment geuit. De pijlers die het stuk stutten dienen geïnternaliseerd te worden. Dat is met kleine stapjes gerealiseerd. Ruud heeft een spilfunctie vervuld bij de vertaalslag van dit nieuwe beleid de organisatie in, samen met het al genoemde lid van het Executive Committee en waar nodig met ondersteuning vanuit de Board. Ruud benadrukt dat dit niet zou zijn gebeurd wanneer hij als bestuurssecretaris te weinig ruimte had ervaren voor de eigen inbreng. Hij heeft deze ruimte – binnen de gestelde kaders – optimaal benut om na te gaan hoe hij vanuit zijn expertise en ervaring zijn eigen etiket op dit vraagstuk kon plakken, geenszins om zijn zin door te drijven, wél om (in zijn ogen) het beste te doen voor de organisatie door een breed gedragen, duurzaam beloningsbeleid te formuleren.

Tussendoor dwalen we even af naar de vraag of de drijfveren van de bestuurder en de bestuurssecretaris vergelijkbaar dienen te zijn. Onze conclusie: deze hoeven niet hetzelfde te zijn, maar dienen wel te matchen. Een bestuurder heeft een andere rol, taken en verantwoordelijkheden. Dientengevolge liggen zijn prioriteiten anders. Een bestuurssecretaris moet zich wèl kunnen herkennen in de drijfveren en waarden van de bestuurder, zonder dat deze dus per definitie dienen overeen te komen met zijn eigen drijfveren of waarden. Binnen zijn eigen werkcontext ziet Ruud het feit dat zijn bestuurder meer commercieel gericht is dan hijzelf, als een gezond uitgangspunt. Ruud ervaart dat ook als inspirerend en prikkelend. Hij wil als bestuurssecretaris echter vooral (mee)kijken naar de lange termijn, naar de duurzaamheid, naar de belangen van de organisatie, de medewerkers en de cliënten. Dat doet de CEO uiteraard ook, maar hij legt vanuit zijn rol soms andere accenten. Hun beider drijfveren gaan echter goed samen.

Dan stellen we hem de vraag die al langer in de lucht hangt. Wat zegt zijn overstap van een grote bank naar een weesgeneesmiddelenontwikkelaar over de drijfveren die hij had en heeft? Ruud merkt op dat hij op dit vlak in de loop der jaren veranderd is. Omdat drijfveren sterk verbonden zijn met een ieders persoonlijkheid, zullen de drijfveren die Ruud nu zo kenmerken er “altijd wel in gezeten hebben”, maar zijn de drijfveren die gekoppeld kunnen worden aan belangstelling voor en behoefte aan meer maatschappelijke betrokkenheid steeds sterker naar de oppervlakte gekomen.

Ruud vertelt dat hij een kanteling bij zichzelf merkte tijdens de laatste paar jaar bij de bank. Een bijzonder positieve herinnering betreft het moment dat de toenmalige bestuursvoorzitter in de Raad van Bestuur stevig stelling nam tegen een voor de bank commercieel belangrijke, maar maatschappelijk omstreden financiering in de VS, waarbij hij heel duidelijk verwees naar de keuzes die de bank had gemaakt op het terrein van duurzaamheid en in het daarop gebaseerde beleid. Dit moment heeft een onuitwisbare indruk gemaakt op Ruud. Het raakte hem. In zijn ogen betekende het dat de bank niet alleen in woorden, maar ook in daden verder keek dan alleen het kortetermijnbelang en vasthield aan waar zij voor wilde staan.

Los van de vraag of de bank daarin telkens in alle opzichten is geslaagd, was het op dat moment een eyeopener voor Ruud. Hij merkte dat hij daar veel energie van kreeg en dat hij dus het centraal stellen van de purpose van de organisatie ook zelf erg belangrijk vindt. Wanneer hij terugkijkt zijn er wel meer momenten geweest die hem dat hebben doen beseffen. Beetje bij beetje liet hij zijn eigen focus op alleen carrière, ambities en loopbaan wat meer los en begon uit te zoomen. De schandalen rondom de Nederlandse banken en de minder fraaie gebeurtenissen binnen de top van ABN AMRO, hoewel professioneel uitermate boeiend, hebben hem daarbij ook geholpen. Die paar keer dat er flink tegen de vangrail werd gebotst, lieten Ruud niet koud.

Zo bood de flink in de pers uitgemeten discussie omtrent het beloningsbeleid van de top van de bank in 2015 Ruud ook al de mogelijkheid om de “externe blik toe te laten” en tot inzichten te komen. De aangekondigde salarisverhoging van de top was volgens Ruud juridisch en bestuurlijk correct onderbouwd en in overleg met de betrokkenen binnen en buiten de bank netjes voorbereid, maar bleek toch slecht verdedigbaar in de maatschappelijke context. Ondanks dat Ruud van mening is dat de media het onderwerp erg ongenuanceerd hebben behandeld en miskend hebben hoe zorgvuldig dit intern was aangepakt, heeft het hem de ogen geopend en zijn fascinatie aangewakkerd voor de grote complexiteit van dergelijke besluiten met een dusdanige maatschappelijke impact. Het gebruiken van je radar of kompas voor maatschappelijke impact als bestuurssecretaris is voor Ruud dan ook steeds belangrijker geworden. “Je staat niet op jezelf; je bent onderdeel van.” Maar dan moet je er als secretaris ook nog wel onderdeel vanuit wíllen maken.

Terug naar onze denkers. Het is namelijk tijd voor de tweede…

Doordat onze wereld natuurlijk enorm verschilt van die van Spinoza, heeft de term vrijheid, zoals aangegeven, wel een andere betekenis èn connotatie gekregen. In de tijd van Spinoza (17e eeuw) zat men nog flink onder de plak van het geloof. Wij dreigen onder de plak te komen van Kapitalisme en Individualisme. Het valt niet te ontkennen dat er in onze tijdgeest ruimte is ontstaan voor een bepaalde “ikkigheid”.

Dirk de Wachter, psychiater, Brainwash Talks (Human), 2018:
Onze maatschappij lijkt door te schieten in 'ikkigheid', in een overgewaardeerd denken van autonomie, van 'ik kan het helemaal alleen'. Het ontstaan van het individu, wat een goede zaak is, is begonnen in de Verlichting. Maar dat is gekanteld naar een teveel aan helemaal alleen alles presteren. Ik pleit ervoor om meer kwetsbaarheid, gevoeligheid en de kleine verdrietigheden met elkaar te delen. Zodat mensen een beetje elkaars psychiater kunnen zijn.

Ik vraag Ruud naar zijn ervaringen met deze “ikkigheid” in de boardroom en de effecten die het heeft op zijn manier van werken. Ruud geeft aan dat met “ikkigheid” in bredere zin zijns inziens niets mis is. Bestuurders -zeker bij grotere organisaties- hebben sowieso een groot ego. “Anders ga je niet zo snel op die plek zitten. “Ikkigheid” betreft een vorm van ijdelheid, een vorm van narcisme en dat heeft tegenwoordig te snel een (ongenuanceerd) negatieve lading. Om het ver te schoppen heb je nu eenmaal een krachtige persoonlijkheid en een uitgesproken mening nodig: je moet positie in durven nemen, mensen kunnen inspireren en soms zelfs uitdagen, knopen durven door te hakken. Daar begint het mee. Vervolgens brengt iedere bestuurder ook een bepaalde persoonlijkheid in en wanneer deze zelf al geneigd is tot “ikkigheid”, hij/zij meer podium krijgt, de druk groter wordt en er meer aandacht aan zijn/haar persoon geschonken wordt, neemt ook de kans toe dat de minder positieve kanten van “ikkigheid’ merkbaar worden. De meest cruciale vraag in deze context is of de checks & balances in voldoende mate plaatsvinden, niet alleen in formele/juridische zin, maar ook op persoonlijk vlak. Bestuurders zouden wat Ruud betreft een (zo divers mogelijke) kring van mensen om zich heen moeten verzamelen, of dat nu direct op bestuursniveau of de laag (of lagen) daaronder is, om met elkaar leiding te geven aan een organisatie. Maar ook mensen (in professionele èn persoonlijke kring), die sterk genoeg zijn hem/haar indien nodig een spiegel voor te houden. Idealiter behoort de bestuurssecretaris ook tot deze kring. Zijn/haar rol is een echte spilfunctie, het is balanceren, want je hebt als bestuurssecretaris uiteraard niet de formele macht in handen. Daarom is het opbouwen van de vertrouwensband met de bestuurder(s) ook zo essentieel: zodat je de ruimte krijgt (en wanneer nodig kunt nemen) om bij te dragen aan een gedegen inrichting van deze checks & balances.” Ruud benadrukt dat je als bestuurssecretaris je bewust dient te zijn van je beperkingen (“ga nooit op de stoel van de bestuurder zitten”), maar óók van je feitelijke macht en invloed door, steeds redenerend vanuit het belang van de organisatie, te signaleren als zaken niet goed gaan of juist op mogelijke verbeteringen te wijzen.

In zijn eigen loopbaan bij de bank heeft Ruud verschillende bestuurders zien komen en gaan. Het omgaan met de “ikkigheid” is heel wisselend in impact geweest door de jaren heen. Op het laatst, toen de bank hevig bekritiseerd werd, voelde hij zich als secretaris regelmatig tussen de vuren in zitten. Met de innerlijke verandering die in hem op gang was gekomen, was het dan ingewikkeld om zijn rol, positie en vooral ook balans te blijven vinden. Hij heeft zichzelf gericht op wat er diende te gebeuren, maar voelde dat hij minder verbonden was geworden met de bank. Hij hield de ballen in de lucht en deed dit op hoog niveau, maar miste in zijn ogen de volledige betrokkenheid. Uiteraard is dit de uitkomst geweest van een heel proces: “in het begin wil je je rol nog volledig spelen, wil je bijdragen, maar op een gegeven moment ontkom je er niet aan jezelf de vraag te stellen welke kant het op gaat en of je daar nog wel bij past. Toen kwam er het moment dat er wederom een reorganisatie werd aangekondigd en ik mij realiseerde dat het een natuurlijk moment was om weg te gaan. Meer om te voorkomen dat je doorslaat, dat je door het je afsluiten niet meer optimaal functioneert. En dus loskomt van je drijfveren; jezelf er niet meer in herkent.”

Een mogelijk antwoord op het doorslaan van de “ikkigheid” zou volgens Ruud empathisch en op vertrouwen gebaseerd leiderschap kunnen zijn, mits -uiteraard- gekoppeld aan een goede, commerciële strategische visie. Deze leiderschapsstijl met oog voor (en inlevingsvermogen in) de medemens, doelgroep en maatschappij wint tegenwoordig flink aan terrein. We raken er steeds meer van doordrongen dat goede leiders in staat zijn om anderen te stimuleren, coachen en inspireren, waarmee zij motivatie, betrokkenheid, prestaties en productiviteit naar een hoger plan weten te tillen.

Hiermee wordt niet gezegd dat we er al helemaal aan toe zijn: de meeste mensen zullen er hard voor moeten werken om zichzelf te ontwikkelen in effectief empathisch leiderschap. Misschien wordt het pas meer toegepast door de volgende generatie. Dit heeft alles te maken met het feit dat deze maatschappij uiteindelijk nog steeds vooral gericht is op commerciële resultaten. Leiderschap wordt dientengevolge nog vooral geassocieerd met autoriteit, zeggenschap en minder met inlevings- en luistervermogen. Maar de jongere generaties nemen daar geen genoegen meer mee. De jaren van harde individualiteit lijken aan een eind te komen.

Je zou kunnen stellen dat onze idealen tegenwoordig botsen met de waarden die in ons bedrijfsleven nog gelden. Het schuurt aan alle kanten, bolwerken beginnen steeds harder te wiebelen. Het moet anders. Winst kan niet langer het leidende principe blijven. Het moet plaatsmaken voor purpose: wat draagt ons product of dienst wezenlijk bij aan de vraagstukken waar de maatschappij voor staat.ᶟ

Met de juiste mensen aan boord kan men toewerken naar een ander soort leiderschap, een ander soort aansturing en een nieuwe manier van kijken om tot gedragen gezamenlijke doelstellingen te komen die meer partijen en belangen recht doen. Hier spelen investeerders, in termen van stewardship, ook een belangrijke rol in. Ruud noemt als voorbeeld de vermogensbeheerder BlackRock: hij heeft de indruk dat BlackRock hun rol in termen van governance en duurzaamheid heel serieus nemen bij het selecteren en beoordelen van bedrijven waarin zij investeren.

Hij hoopt dat we ons binnen afzienbare tijd niet meer tot voorbeelden hoeven te beperken en het meer gemeengoed is geworden om (mede) op deze belangrijke pijlers focus te leggen. Er worden grote stappen gezet, “maar we zijn er nog niet”. Het zal tijd kosten om van woorden tot daden te komen; vervolgens zal het de nodige tijd en inspanningen kosten om de inzichten geïnternaliseerd te krijgen.

In dit kader verandert ook de bril waardoor wij naar governance zullen gaan kijken. Ruud stelt dat governance pas spannend is wanneer het maatwerk wordt; wanneer antwoorden moeten worden gegeven op complexe vraagstukken, zonder dat het voldoende is om standaardprocedures en – regels toe te passen. De ‘purpose’, of missie, zou daarbij als een kompas leidend moeten zijn. Statuten, reglementen en andere regels zijn dan vooral ondersteunend. Het mooist is het wanneer deze regels als een soort checklist kunnen fungeren, dus om ervoor te zorgen dat nog wel steeds aan alle formele regels wordt voldaan. Achteraf dus. Governance wordt daarmee ook steeds minder het terrein van juristen en dient in eerste instantie intern gericht te zijn: “Klopt wat wij doen wel met wat we ons tot doel hebben gesteld?”.

Ruud vertelt dat zijns inziens familiebedrijven op dit vlak een voorsprong kunnen hebben. Per definitie is hier immers passie voor de dienst die/het product dat men levert aanwezig: “het zit in de genen”. Vanuit die passie ben je sneller geneigd breder te kijken: daar zit een zekere bescherming van je onderneming, van je product en van je merk in. Ruud heeft dit zo zien werken in het familiebedrijf van zijn vader en diens broers.

Dat empathisch leiderschap vaak wordt getypeerd als een meer vrouwelijke vorm van leiderschap, vindt Ruud klinkklare onzin. Dit type leiderschap gaat zijns inziens voorbij de verdeling man/vrouw. Het gaat erom dat je jezelf laat zien, empathie en intuïtie inbrengt, als man én als vrouw. Het brengt ons op de discussie rondom het vrouwenquotum. Ruud spreekt zijn hoop uit dat er meer vrouwen aan de top komen. Wel zou hij graag zien dat zij zich minder conformeren aan de bestaande cultuur en juist hun eigen kwaliteiten inbrengen. Hij vindt het prachtig om karakter en stevigheid van vrouwen aan de top te ervaren, maar het doorslaan daarvan – wellicht tegenwoordig nog nodig om je positie in te nemen?- ziet hij veel en dit betreurt hij. “Men blijft dan toch vaak één van hen aannemen”. Je schiet daarmee juist het doel van diversiteit voorbij. Maar ook op dit vlak constateert Ruud beweging: de bewustwording van het belang van meer balans is al op gang gekomen; nu nog een natuurlijke weg vinden om dit te realiseren. Een vrouwenquotum doet allesbehalve natuurlijk aan en de discussie rondom dit onderwerp blijft lastig. Bovenal dient de kwaliteit gewaarborgd te worden, los van geslacht: met excuustruzen zijn we nog verder van huis! Maar als het quotum als een, hopelijk tijdelijk, breekijzer moet fungeren om daadwerkelijk iets binnen bedrijven veranderd te krijgen, dan is Ruud daarvan weer wel een voorstander.

Vervolgens gaan we met Ruud nog wat verder in op zijn eigen keuze om een overstap te maken naar een sector met een meer direct maatschappelijke relevantie. We starten weer met een citaat.

Rutger Bregman, “De meeste mensen deugen; een nieuwe geschiedenis van de mens”, 2019:
Als ik iéts heb willen doen, dan is het de betekenis van het woord “realisme” veranderen. Is het niet veelzeggend dat in ons taalgebruik “de realist” synoniem is geworden voor een cynicus? Voor iemand met een somber mensbeeld? In werkelijkheid is juist de cynicus wereldvreemd. In werkelijkheid leven we op een Planeet A, waar mensen ten diepste geneigd zijn tot het goede.

Wees dus realistisch. Geef toe aan je natuur en schenk je vertrouwen. Schaam je niet voor je generositeit en doe het goede in het volle daglicht. Misschien zul je eerst nog worden weggezet als naïef. Maar bedenk: de naïviteit van vandaag kan de nuchterheid van morgen zijn. Het is tijd voor een nieuw mensbeeld. Het is tijd voor een nieuw realisme.

In zekere zin heeft de overstap van Ruud ook betrekking op een ander mens- of wereldbeeld, zij het in wat minder absolute termen dan Bregman het schetst. Ook Ruud heeft met zijn overstap een “ander realisme” inhoud willen geven. Bij de bank heeft hij destijds gevoeld dat hij op afstand stond van datgene “waar het daadwerkelijk om gaat”: een bank financiert bijvoorbeeld cliënten, maar is niet rechtstreeks betrokken bij wat zij vervolgens daarmee doen. Ruud miste steeds meer de directe betrokkenheid en de mogelijkheid om hier vanuit zijn rol enige invloed op uit te kunnen oefenen. Met de persoonlijke ontwikkeling die hij heeft doorgemaakt, begon dit steeds meer te schuren.

In zijn huidige setting kan Ruud vanuit zijn functie naar zijn eigen idee van grotere betekenis zijn. Hij voelt zich direct betrokken bij de keuzes die Pharming maakt, woont iedere bestuursvergadering bij en voelt en neemt ruimte om zijn visie in te brengen. Pharming is een onderneming in opbouw en is nog relatief klein. De productiecapaciteit heeft z’n beperkingen en dit dwingt om continu na te denken waar deze voor ingezet gaan worden: in bestaande producten of ten behoeve van trials voor nieuwe producten? Dergelijke discussies zijn cruciaal: ze treffen en betreffen de mensen voor wie de organisatie zich inzet en tegelijk de koers en kern van de organisatie. Ze dwingen dus om gefundeerd en met uiterste zorgvuldigheid tot afwegingen te komen.

Het inspireert Ruud, maar vraagt ook veel van hem om op deze wijze bij de afwegingen betrokken te zijn. De gehele materie was volledig nieuw voor hem. Hij geeft aan nog iedere dag te leren, na iedere vergadering druk te studeren op alle gebruikte termen en afkortingen, maar al wel steeds meer te begrijpen wat er speelt en welke belangen op welke manier wegen. Zijn betrokkenheid is echter zeer groot en hij ervaart het als verrijkend en inspirerend om zijn ervaring nu binnen een totaal andere context in te zetten.

Naast zijn werkzaamheden bij Pharming is Ruud lid van de raad van toezicht (verantwoordelijkheid bestuur/juridisch) bij Stichting Wassenaarse Zorgverlening, een zorginstelling in de ouderen- en gehandicaptenzorg. Beide activiteiten versterken elkaar. De ervaring die Ruud opdoet bij SWZ is toepasbaar op de purpose van Pharming: in the end gaat het bij beide organisaties om het welzijn van de patiënten. Ruud ervaart het als razend interessant om in een andere positie aan tafel te zitten. Het maakt zijn scope breder, zijn blik zuiverder. Wel vergt het ook weer aanpassing: de toezichthoudende rol vraagt dat hij op zijn handen gaat zitten en het initiatief aan het bestuur laat. Een houding die Ruud van nature niet zo past! Men zal het binnen de RvT niet gemerkt hebben, maar zelf is hij des te meer bewust van zijn bijna continue innerlijke strijd om niet in de actiemodus te schieten. “Nee, dat is jouw rol niet! Je moet andere vragen stellen!”.

In korte tijd is Ruud zich ervan bewust geworden hoe ingewikkeld het is om toezichthouder te zijn en vooral hoe afhankelijk je bent van informatievoorziening. Je kwetsbaarheid is daarmee groot in de toezichthoudende rol. Bij Pharming draagt hij er ook zorg voor dat de non-executives tijdig en volledig geïnformeerd worden: hij zit er bovenop dat zij aangesloten kunnen blijven. De inzichten die hij opdeed bij SWZ gebruikt Ruud onder meer voor de maandelijkse rapportages ten behoeve van de non-executives die hij opstelt. Ruud denkt daarbij vaak aan wat hij zelf als toezichthouder ten minste over een onderwerp zou willen weten.

Pharming heeft recent een switch naar een one tier board gemaakt. Het is de vraag of deze switch zorgt voor een betere informatievoorziening richting bestuurders. De effecten hiervan moeten nog blijken. Ruud merkt op: “Ook in dit opzicht blijf ik een pragmaticus: uiteindelijk gaat het om de praktijk. Je kunt een prachtige structuur optuigen, maar het gaat er toch echt om hoe we in de praktijk gaan zorgen dat de leden van de Board actief op de hoogte worden gehouden en hoe actief zij ook van hun kant betrokken zijn (en zich betrokken tonen) bij het bestuur van de organisatie. Hier zijn wij als Pharming natuurlijk niet uniek in: het is een universele uitdaging.

Met het invoeren van een one tier board scheppen we nieuwe kaders, die mogelijk helpen om de aanwezige kennis in de board bij zowel de executives als de non executives samen te brengen; tot een actievere uitwisseling te komen. Maar het is en blijft aan de heren en dames zelf om hier ook invulling aan te geven.”

De wens om tot een one tier board te komen kwam vanuit de board zelf. De non-executives zijn een groter commitment aangegaan, zijn nu naast toezichthouder ook bestuurder geworden, hetgeen komt met een grotere betrokkenheid, een hogere tijdsinvestering en meer verantwoordelijkheid. De komende tijd zal merkbaar en zichtbaar moeten worden of er inderdaad een verandering in gang is gezet. Als corporate secretary speelt Ruud hier een stimulerende rol in. Zo worden er nu door Ruud voor de Board extra maandelijkse vergaderingen ingepland, waarin de schriftelijke maandrapportages worden besproken en er verder gediscussieerd kan worden over concrete onderwerpen. Tevens is Ruud van plan masterclasses op te zetten onder leiding van een externe facilitator, waarin wordt ingezoomd op de wederzijdse rolverwachtingen van de executives en de non-executives. Dergelijke dialogen brengen naast duidelijkheid een intensievere informatiestroom en een verhoogde efficiency op gang.

Deze focus op een krachtigere en meer diepgaande samenwerking laat zich verklaren door zowel de opbouw van de board, als de fase van sterke groei waarin de organisatie zich bevindt. Het betrokken houden van de gehele board en het creëren van een effectieve informatie-uitwisseling is daarmee nóg crucialer geworden. Daarnaast heeft de organisatie een grote R&D afdeling en vooralsnog één geregistreerd (wees)geneesmiddel. In de volgende levenscyclus van de organisatie dient zij los te komen van het ene product en verder koers gaan bepalen. Zij staat daarmee voor zeer grote vraagstukken: voor wie gaan we het verschil maken en voor wie daarmee niet? Het is erg belangrijk dit soort vraagstukken breder te bespreken.

Binnen zijn huidige setting ervaarde Ruud, zoals gezegd, ruimte om vanuit zijn rol als Corporate Secretary aan deze geschetste discussies deel te nemen en in zijn werk het organisatiebelang te dienen. Hiervoor heeft hij veel moed getoond: hij heeft daadwerkelijk uit een gouden kooi moeten stappen en zich heel scherp moeten afvragen wat hij een andere sector exact te bieden had. Het scheelt uiteraard dat hij zijn ervaring en kunde heeft meegenomen in zijn nieuwe rol en zijn ontwikkeling daarmee een nieuw impuls heeft weten te geven. Maar wanneer je een overstap overweegt, moet je voorbij de “ikkigheid en de leukigheid” durven stappen: het is niet voldoende om als motivatie enkel affiniteit met de “nieuwe sector” te hebben. Je dient in de spiegel te kijken en jezelf de vraag te stellen wat je die sector concreet te bieden hebt. Een vraag die zich vaak niet zo 1,2,3 laat beantwoorden, en waar je even een tijdje op moet kauwen.

Bestuurssecretarissen die een overstap naar een andere sector overwegen raadt Ruud het volgende aan:

• ​Ga veel gesprekken aan. Praat ook met mensen in de periferie van je netwerk, ook zij die met hele andere dingen bezig zijn. Het geeft je stof tot nadenken;
• ​Benader niemand met de vraag “heb je een baan voor mij?”, maar vraag eerder om tips die je verder zullen brengen (zoals wat zij als relevante karakteristieken van jou zien, welke functie zij jou zien vervullen én waarom, onderwerpen waarin jij je nader kunt verdiepen, met wie je eens kennis zou moeten maken);
• ​Wanneer je een sector met een groter maatschappelijke impact voor ogen hebt: ga voor jezelf na wat “maatschappelijke impact” voor jouzelf concreet betekent. Welk gedeelte ervan past bij jou en waar pas jij bij?;
• ​Stel jezelf de vraag wat jij gaat brengen. Maak dit heel concreet: je antwoord dient verder te gaan dan dat je het boeiend vindt. Kruip in de huid van je fictieve volgende werkgever en stel jezelf de vraag nog eens;
• ​Besef dat er balans dient te zijn tussen wat je volgende werkgever je zal brengen en wat jij hen te bieden hebt. Wees eerlijk naar jezelf;
• ​Zoek tegenspraak op. Ga met mensen praten die je challengen;
• ​Ga met goede bureaus praten.
• ​(mag van mij wat eerder in het rijtje, Ruud!)

Met dit interview heeft Ruud zijn mede bestuurssecretarissen die een overstap overwegen twee zaken willen tonen: a. het kán en b. het heeft een enorm rendement, mits het weloverwogen en zorgvuldig gebeurt: het laat je leven naar je eigen realisme.

Onze dank aan Ruud is groot.

• ​¹evajinek.nl
  ²“Spinoza, filosoof van de vrijheid”, Maarten van Buuren, maart 2016
• ​ᶟLeonie Stekelenburg, mindfulnesstrainer op de Zuidas, FD Persoonlijk, 6-6-2020
• ​⁴https://humanistischecanon.nl/venster/verlichting