De bestuurssecretaris tijdens transitie; interview Viola Poppe

Viola is een verbinder pur sang en weet haar mensgerichtheid te combineren met een flinke dosis doortastendheid en resultaatgerichtheid. Zij gelooft in Rijnlands denken, waarin vertrouwen, verbinding en vakmanschap centraal staan.

Zij is een generalist die kan putten uit een brede ervaring op het snijvlak van bedrijfsvoering/ bestuur/ onderwijs en zorg/toezichthouder. Deze ervaring heeft haar doen belanden in uiteenlopende opdrachten, met name in onderwijsland. Diverse jaren was zij een succesvol interim professional totdat zij besloot het verzoek van een opdrachtgever om in dienst te treden, niet af te slaan.

Deze opdrachtgever is Koninklijke Auris Groep, een organisatie die onderwijs, begeleiding en zorg biedt aan kinderen, jongeren en volwassenen met gehoor-, spraak- en taalmoeilijkheden. Onder de organisatie vallen scholen voor speciaal en voortgezet speciaal onderwijs en audiologische centra voor onderzoek en advies. Auris biedt verder ambulante dienstverlening en gezinsbegeleiding.

Toen Viola binnenkwam als interimmer werd haar in eerste instantie gevraagd de reguliere secretaristaken op te pakken. Al snel raakte zij ook betrokken bij een flink verandertraject en wilde zij ook de bestuursondersteunende zaken hierbij aanhaken. Auris beoogt een transitie van een uitvoeringsorganisatie via een lerende organisatie naar een expertise-organisatie te maken, dat wil zeggen een organisatie die evidence informed werkt. Om dit te bereiken stellen medewerkers zich permanent de volgende vragen:

• ​Kan ik meten wat ik doe?
• ​Kan ik het zo vormgeven dat ook anderen hier iets aan hebben?
• ​Werkt deze manier niet alleen voor mij prettig, maar kan ik het ook substantieel maken en zorgen dat mijn collega’s hun voordeel ermee kunnen doen?
• ​Werkt het alleen in deze situatie of werkt het ook in andere situaties/functies?

Deze manier van werken betreft a priori het primaire proces, waarbij kennis en ervaringen worden gedeeld met andere organisatiedelen en uiteindelijk middels een kennisbank vormgegeven wordt. Daarin kunnen allerlei handvatten voor de lerende organisatie gevonden worden. Tegelijkertijd biedt deze kennisbank een borgingssystematiek. Het grote voordeel hiervan is uiteraard dat kennis en good practices bij eventueel vertrek van een professional niet verloren gaan voor de organisatie. De kennisbank beperkt zich echter niet tot good practices: samen met universiteiten wordt ook praktisch onderzoek georganiseerd. Auris medefinanciert bijvoorbeeld een leerstoel of verzoekt een universiteit een bepaald thema te onderzoeken. Het mes snijdt dan aan drie kanten: de universiteit heeft een praktijkorganisatie waarin ze onderzoeken uit kan zetten; Auris heeft de mogelijkheid om mogelijke good practices te laten onderzoeken; in toenemende mate haken er bedrijven aan die hun voordeel doen met de onderzoeksresultaten om bijvoorbeeld een tool verder te ontwikkelen.

Viola trekt de do’s uit deze manier van werken door naar de bestuursondersteuning. Zij heeft zich tot doel gesteld om de lerende ondersteuning ook in haar team in te brengen. Hiertoe belegt zij geregeld een bijeenkomst om op te halen welke (deel)resultaten behaald zijn en om samen na te gaan of deze ook op andere werkterreinen kunnen worden toegepast. Er wordt geen onderzoek gedaan betreffende de bestuursondersteuning, maar processen kunnen wel worden opgenomen in het kwaliteitshandboek.

“Om écht een lerende organisatie of zelfs een expertise-organisatie te zijn, moeten mensen de ruimte krijgen. Dus als je als leidinggevende niet veel ziet in een idee van een medewerker, hem/haar tóch de mogelijkheid geven om het te onderzoeken. Het is dan wel belangrijk dat je een eerlijke deadline stelt en afspreekt dan te bespreken wat de resultaten zijn en samen te kijken wat er eventueel aangepast moet worden. Dit betekent dat ik mensen zie opbloeien. Als organisatie erken je op deze manier je mensen en benut je hun potentieel.”

“Het ligt ook in lijn met wat Stephan Covey in zijn laatste boek “De 8ste eigenschap” centraal stelde. Waar hij je in “De 7 eigenschappen” leerde hoe je succesvol wordt met effectief gedrag, daagt hij je in “De 8ste eigenschap” uit op zoek te gaan naar de basis hiervan: je verborgen potentieel. Dit vertaalt zich net zo goed naar organisaties. Volgens Covey benutten we de talenten en creativiteit van medewerkers nog onvoldoende vanwege een onjuist paradigma over de menselijke aard. Dat klinkt misschien heel filosofisch, maar eigenlijk is het vooral heel logisch. Medewerkers worden in organisaties nog steeds vaak behandeld alsof zij gemotiveerd, dan wel gecontroleerd moeten worden. Maar mensen zijn vier dimensionale wezens, met lichaam, hoofd, hart en ziel. Dus we dienen ze ook op die manier aan te spreken.”

Een behoorlijke omwenteling in denken. Wellicht is het goed om de setting te schetsen waarin Auris zich zo’n uitdagend doel stelde. De noodzaak voor de flinke transitie werd ingegeven door het rapport van Minister Slob over de verbeteraanpak voor passend onderwijs dat in november 2020 verscheen, waarin aangegeven is dat verschillende clusters zorg moeten dragen voor hun eigen continuïteit en daarmee moeten gaan samenwerken. Auris kwam hiermee voor de uitdaging te staan om de interne organisatieverandering te laten samenvallen met de sectorverandering om zo de maatschappelijke opdracht het best te vervullen. Voor de organisatie betekent het onderzoeken, leren en veranderen, zowel binnen als tussen de interne kolommen zorg en onderwijs, tussen het primaire proces en de staf, als ook extern met diverse partijen en organisaties. Het feit dat Auris actief is op twee speelvelden, onderwijs en zorg, maakt het extra complex: voor wat betreft het onderwijs wordt opgetrokken met het gehele cluster 2 (onderwijs voor dove en slechthorende leerlingen en leerlingen met een taalontwikkelingsstoornis) en voor wat betreft het zorgdeel met andere zg-zorginstellingen (zintuigelijk gehandicapten zorg).

De manier waarop de transitie wordt vormgegeven sprak Viola erg aan: Auris slaagt erin met de menselijke maat voorop laag voor laag te veranderen, van binnenuit, van bovenaf en van buiten naar binnen. Kortom: veranderen op alle levels. Dit tezamen met een ambitieus en fijn bestuur en professionele collega’s deed Viola voor nu afscheid nemen van het ondernemerschap en kiezen voor deze organisatie waar zoveel te doen staat.

Terug naar Viola. Er zijn meerdere rode draden in de werkervaring van Viola te ontdekken, maar één belangrijke vormen toch wel transities, in uiteenlopende gedaanten en omgevingen. Viola is bij een flink aantal verandertrajecten betrokken geweest en haalt in die context voldoening uit het vervullen van een linkingpin functie: goede informatievoorziening (vanuit de organisatie richting de top en andersom), weten wat er speelt, als sparringpartner fungeren voor zowel beide Raden als MT, in de gaten houden of alle relevante onderwerpen worden belicht; bovendien op het juiste moment en met de juiste betrokkenen, draagvlak creëren, collega’s meenemen in het traject, het organisatiebelang voorop (laten) stellen, de governance bewaken op bestuurlijk en toezichthoudend niveau, het gesprek aangaan met zowel de binnen- als de buitenwereld… Ik heb er Viola met visie en enthousiasme over horen vertellen. Ik heb hieromtrent ook óver haar horen vertellen. Door bestuurders, die in haar de rots in de branding vonden, ook al werd de branding een vloedgolf. Juist in dit sturen zonder macht, betoont zij zich keer op keer heer en meester.

Ik heb al even zitten broeden op de vraag hoe het dan komt dat zij zo succesvol in al die transities haar rol heeft waargemaakt. Uiteindelijk besluit ik dat het draait om de gouden combinatie van kunnen dienen én sturen. En dan precies beide op het goede moment en met gevoel voor tact. Het komt neer op evenwicht weten te behouden tussen resultaatgerichtheid en de menselijke maat; tussen vooruit gaan en achteromkijken; tussen doorpakken en ruimte geven; tussen luisteren en overtuigen; tussen meegeven en volharden; tussen geven en nemen; misschien zelfs wel tussen IQ en EQ.

Deze laatste constatering doet me beseffen dat het in staat zijn om als bestuurssecretaris een succesvolle bijdrage aan ingrijpende transities te leveren, ook voor een flink deel neerkomt op persoonlijke ontwikkeling en sociaal inzicht. En dan maakt mijn hoofd een gevaarlijk sprongetje en begeef ik me op een hellend vlak als ik me afvraag of er ook een directe relatie is met leeftijd en sexe. De eerste variabele staat het nog enigszins toe om er vrij luchtig overheen te stappen: als je het mij vraagt is dit absoluut niet leeftijdsgeboden, maar moet een secretaris wel senioriteit hebben, in de zin van een natuurlijk overwicht. En levenswijsheid. Al ontken ik zeker niet dat grijze haren in dit opzicht kunnen helpen. De tweede is lastiger en zou ik graag met Viola onderzoeken. Vandaag ga ik dan ook de aftrap doen met een heel gevaarlijke stelling. Stereotyperend en op de grens van het betamelijke. Helemaal nu. Toch gooi ik ‘m erin:

Stelling: Om (ingrijpende) verandering kans van slagen te geven, moet je als vrouwelijke bestuurssecretaris in eerste instantie denken en handelen als een kerel. Daarna is het kwetsbaar jongleren met belangen en gevoelens.

Laten we eerst ingaan op de eerste zin van de stelling. Er is al heel veel over geschreven en gesproken: mannen en vrouwen verschillen nu eenmaal in denken en doen. Zo ook op de werkvloer. Niks nieuws onder de zon. Tegelijk constateren we dat de top van het bedrijfsleven nog steeds gedomineerd wordt door mannen en een mannelijke cultuur. Wanneer je je hierbij realiseert dat je voor iedere transitie eerst common ground (gedeelde kaders, een gedeeld doel, begrip, vertrouwen) dient te vinden, is de conclusie dat je de eerste voorbereidende stappen het gemakkelijkst zet als je je aanpast aan “de mannelijke manier van denken en formuleren”. Men dient zich immers eerst in elkaar te herkennen: “je moet je mannetje staan”. Dat is nu eenmaal inherent aan het acteren op dit niveau.

Viola reageert: “Ik zie het niet zozeer als mannelijk en vrouwelijk, wel als rationeel en intuïtief. Ratio en intuïtie dienen in lijn met elkaar te worden gebracht. De manier van communiceren doet hierin heel veel: als bestuurssecretaris moet je kunnen varen op een sterke antenne én dien je te weten op welke manier en tegenover wie je je onderbuikgevoel verwoordt. En meer nog zie ik het als een integrale aanpak: alle perspectieven moeten meegenomen worden en aandacht krijgen. Afstemmen, (her)ijken, belangrijke zaken om succes te genereren.”

“Daarbij is het van belang als bestuurssecretaris je niet te verliezen in alle perspectieven, maar deze wel recht te doen en af te tasten of in te zetten waar ze het organisatiebelang dienen. Bij het managen van alle informatiestromen balanceer je tussen autonomie en verbinden. Je behoudt je onafhankelijkheid, maar hebt wel alle betrokkenen nodig voor een integrale informatievoorziening.”

Arbeids- en organisatiepsycholoog Tosca Gort:
Er zijn verschillen tussen het mannelijke en vrouwelijke brein. Daar praten we niet graag over, omdat we willen dat die gelijk zijn, maar ze zijn toch echt anders geprogrammeerd, blijkt uit onderzoek. Zo hebben vrouwen een socialer brein: hun hersenen maken meer oxytocine aan, een hormoon dat een belangrijke rol speelt bij sociale interactie en emoties. Daardoor krijgen ze eerder een goed gevoel van samenwerken dan mannen, maar doet het ze ook meer pijn als ze een ‘sociaal foutje’ maken. Als ze bijvoorbeeld carrière willen maken in een harde bedrijfscultuur, maar te maken krijgen met negatieve feedback of vervelende opmerkingen, voelen ze zich daar sneller en langer onprettig bij dan mannen. Dat kan pijn doen. Ik spreek in algemeenheden, uiteraard – er zijn genoeg vrouwen die daar maar tot een bepaalde hoogte last van hebben en zich er gewoon doorheen beuken. Maar sommigen zit het in de weg om hun potentie te benutten.¹

Viola:
“Ik herken mezelf hier wel in: sociale fouten trek ik mezelf in eerste instantie aan. Ik ben me hiervan bewust en reflecteer erop, op die manier heb ik er minder last van. Het betekent ook dat ik een afweging maak bij iedere opdracht die ik overweeg: hoe is de cultuur, is het ‘werkbaar’ voor mij, heb ik op deze plek voldoende zelfvertrouwen om te excelleren of ga ik mezelf in de weg zitten doordat ik niet voldoende veiligheid ervaar? Ik vind dit niet zwak, maar juist mijn kracht: weten waar ik tot mijn recht kom. Alleen dan kan ik ambitieuze doelen bereiken.”

"Tip aan beginnende interim secretarissen: luister tijdens een intake naar je buikgevoel. Heb je te maken met een opdrachtgever die oprecht geïnteresseerd is naar wat jij als bestuurssecretaris kunt bieden of krijg je een opdracht gepresenteerd en heb je je te voegen? Deze tweede houding is voor mij een red flag.”

“Tegelijkertijd vind ik dat het tijd wordt deze dichotomie te relativeren. Zowel mannen als vrouwen zijn complexer dan we hen afschilderen. Ik denk dat het tijd is om onze beelden van “de man” en “de vrouw” los te laten. Beter is het om ons te realiseren dat er blind vertrouwen nodig is om als mens écht complementair te zijn, zeker ook op de werkvloer. Een zwart-wit beeld helpt hier niet bij. Open opstellen, durven vragen en loslaten wèl. En accepteren: het gaat weleens anders dan gedacht, dit hoeft echter niet fout te zijn.”

“Veranderingen vragen namelijk juist om soft skills, dat is wat mij betreft de basis. Gecombineerd met een structuur richting het doel. Ook het lef hebben hier weer van af te wijken als dat nodig blijkt. Het gaat wat mij betreft om verbinding, voelsprieten om zaken op te merken en daarop te vertrouwen en ernaar te handelen. Toch weer het Rijnlandse: verbinding, vertrouwen en vakmanschap.”

II. Om de tweede zin van de stelling van context te voorzien, leg ik Viola het gedachtegoed van Esther Perel, wereldberoemd psychotherapeut, voor.

In gesprek met Jinek liet Esther Perel eind januari 2021 haar licht schijnen op zakelijke relaties, meer in het bijzonder werkverhoudingen tussen collega’s. Zij deed in dit gesprek een paar opmerkelijke percepties uit de doeken en lichtte een paar belangrijke ontwikkelingen toe.

Allereerst stelde zij dat iedere werknemer niet alleen zijn/haar “zakelijke ik” meebrengt naar het werk, maar onbewust ook emotionele en psychologische bagage inbrengt. Ieders (on)bewuste relatiegeschiedenis is merk- en voelbaar in ontelbare aspecten van het werk: de wijze waarop iemand met autoriteit omgaat, mate van onafhankelijkheid, mate waarin iemand een ander kan vertrouwen, mate waarin iemand kan samenwerken et cetera, et cetera; zijn allen hierop terug te voeren. Perel stelt dan ook dat we ons veel bewuster dienen te zijn van onze eigen belemmeringen en overtuigingen om zo de belemmerende werking tegen te gaan.

Ten tweede zijn de zogenaamde soft skills binnen organisaties niet meer ondergeschikt. Het belang dat tegenwoordig aan deze relationele skills wordt gehecht, heeft gezorgd voor een geheel nieuwe taal binnen organisaties. Termen als authenticiteit, vertrouwen, kwetsbaarheid..: een generatie terug gruwelde men hier nog van. We brengen dus niet alleen meer persoonlijke sores de organisatie in, we willen het er ook nog over hebben.

Deze tendens wordt verstrekt door het feit dat we collectief zijn overgestapt van hiërarchisch gestructureerde organisaties naar netwerkstructuren, waarmee regels automatisch minder strak gesteld worden en we vandaag de dag dus de neiging hebben alles te bespreken. Dit lijkt een existentiële behoefte van de hedendaagse medewerker te zijn geworden.

Voor een bestuurssecretaris die zich middenin een transitie bevindt, kan dit voelen als schipperen. Viola: “Schipperen heeft voor mij een te negatieve lading; eerder “laveren”; met de stroom mee om samen op de bestemming terecht te komen. Ik voel mij zeker geen zakelijk relatietherapeut, ik voel me wel mens in mijn werk. Het helpt om als bestuurssecretaris te weten wat er speelt, zijn er situaties (werk of privé) die in de weg zitten, voorrang hebben? Het is helpend als je hier oog voor hebt en dat zaken benoemd kunnen worden. Wat mij betreft blijft het hier dan wel bij, de professionele relatie staat voorop.”

“Anders gesteld: professionele nieuwsgierigheid naar de ander is een belangrijke insteek in het werk van de bestuurssecretaris. Mijn rol aan tafel in een overleg is beperkt; ik geef daar meer inhoud aan rondom de vergaderingen. Juist in het voortraject te weten komen wat er speelt, hoe de prioritering dient te liggen, hoe voorgenomen besluiten zullen landen en draagvlak creëren maakt dat ik mijn rol kan pakken. Datzelfde geldt voor de tijd na besprekingen. Het laten landen van besluiten, zorgen dat deze worden gerealiseerd, borgen van resultaten: ook daarin samen optrekken zorgt ervoor dat je als bestuurssecretaris de linking pin binnen de organisatie bent.”

“Als interimmer heb je vaak een opdracht die kan variëren van ‘pas op de winkel’ tot een veranderopdracht. Daar ga je mee aan de slag en dat betekent dat je je aandacht aan de medewerkers moet geven en juist met frisse blik van buiten met zo’n veranderopdracht aan de slag gaat. Ik ervaar wel dat je als bestuurssecretaris in vaste dienst je je tentakels en voelsprieten dieper in de organisatie kunt steken en op die manier de volle breedte van de functie kunt opzoeken.”

“Hoe dan ook begint het bij wat voor beeld je hebt van mensen. Je dient je collega’s als professionele mensen te zien. “Het zit er al” en het is de job van leidinggevenden om dat naar boven te laten komen. Coaching kan daarbij een middel zijn.”

Het is niet voor niets dat Viola dit zegt. Zij weet waar zij het over heeft. Niet alleen heeft zij in haar rol van interim bestuurssecretaris / manager bestuursbureau diverse teams gecoacht, ook is zij naast haar werk zelfstandig wandelcoach. Tijdens wandelingen in de natuur stimuleert zij haar cliënten om regie te nemen in eigen ontwikkeling. Zij leert hun sterk in de schoenen te staan, om te kiezen voor datgene wat nodig is om een leven in balans te leiden. Net als bij het secretariswerk heeft Viola de regie over het proces: als bestuurssecretaris in het faciliteren voor zo gefundeerd mogelijke besluitvorming; als wandelcoach in het faciliteren van coachees opdat zij zichzelf durven te zijn. “Je gaat ook hier altijd uit van datgene wat al goed gaat, de talenten en het potentieel dat iemand heeft. Dat, samen met de natuur, biedt ruimte, mogelijkheden en openingen naar de toekomst. Indien je die dingen doet die jij zinvol vindt in het leven, ervaar je je eigen kracht en is verbinding en samenwerking met anderen gemakkelijker.” (Voor meer info: https://www.binnenbuitenadvies.com)

In haar boek "Verdrink geen dooie eend”(2018) deelt topadvocaat Marry de Gaay Fortman, op basis van haar ervaringen aan de top als vrouw in een mannenwereld, haar inzichten in hoe we verbinding kunnen zoeken om succesvoller, slagvaardiger en innovatiever te worden. De belangrijkste lessen: verdrink geen dooie eend, oftewel: laat situaties niet onnodig escaleren en besteed weinig aandacht aan iets negatiefs. “Choose your battles” zeg maar.

Als je motto "getting to yes" is hoef je nooit meer iemand zijn ongelijk, onvermogen of falen in te wrijven, maar ontstaat er ruimte om nuchter te focussen op het bereiken van gezamenlijke doelen. Effectief gedrag en open communicatie voorkomen dat anderen onnodig beschadigd raken – iets waarmee je uiteindelijk vooral jezelf in de vingers snijdt.

Viola:
“Hier zit veel wijsheid in. Als bestuurssecretaris heb je dit soms bewust, soms onbewust in je hoofd: zaken niet laten escaleren, niet onnodig beschadigen, niet alle constateringen hoeven op tafel, het doel altijd vooropstellen… Je stuurt inderdaad met beminnelijke doeltreffendheid.”

Vanwege de delicaatheid die haar functie met zich meebrengt en vanzelfsprekend de loyaliteit naar haar opdrachtgevers, kan en wil zij hiervan geen voorbeeld schetsen. In zijn algemeenheid vertelt zij dat er bij verstoorde verhoudingen vaak ruis op de lijn blijkt. Deze ruis biedt kansen om de lucht te klaren en om vervolgens tot constructieve afspraken te komen. Aandacht voor onderlinge verhoudingen brengt weer evenwicht in de samenwerking.

Viola:
“Als je weet dat er een gemeenschappelijk doel is, is er een weg naar samenwerking. Een ander perspectief laten horen, is juist prima, dat is een belangrijke bijdrage. Dit besef helpt mij in het “getting to yes”. Waarbij de “yes” niets te maken heeft met gelijk krijgen of mijn zin doordrukken, maar met het hervinden van constructieve verhoudingen. Het is zoeken naar het “onderliggende” en “bovenliggende” om het gesprek verder te helpen. Niet blijven hangen in wat precies gezegd wordt, maar nadenken over gemeenschappelijke doelen en oprechte intenties. Het onderstrepen van de common ground.”

Enrico heeft veel organisaties geïnspireerd door hen te adviseren vooral te focussen op human capital. Volgens hem is de uitdaging van nu niet het behalen van targets, maar het operationaliseren van de soft control.

Viola:
“Enrico heeft het mijns inziens absoluut bij het juiste eind. Samenwerken en leren kun je prima omzetten volgens de PDCA-cyclus: plan-do-check-act. Wanneer de soft skills goed ontwikkeld zijn in de organisatie, werken mensen samen volgens plan, evalueren ze dit, leren ervan en gaan samen op zoek naar verbeterpunten. In mijn huidige job ervaar ik dat wanneer er iets verkeerd gaat, de eerst vraag gelijk is: “wat kunnen we hiervan leren?”. Met elkaar zijn we erop gericht te leren van elkaars best practices en kijken we niet alleen naar wat we zelf kunnen gebruiken, maar denken we er ook over na wie we in de organisatie verder kunnen helpen met onze bevindingen. Bestuurders hebben hier een duidelijke rol in: voorbeeldgedrag doet volgen. Wanneer zij erin slagen “vertrouwen geven” en “samenwerken” als basishouding aan te nemen, komt dat de hele organisatie ten goede.”

"In mijn huidige werkomgeving zie ik bijvoorbeeld hoeveel waarde er terecht wordt gehecht aan 360 ⁰ feedback. We zetten dit steeds vaker in, niet alleen om zelfinzicht te vergroten, maar ook om de soft skills inzichtelijk te maken. Dit vormt ook een belangrijke pijler in ons aannamebeleid. Wanneer wij een medewerker willen aannemen nodigen wij de voorkeurskandidaat geregeld uit om een assessment te doorlopen. Hierin wordt juist erg gekeken naar zijn/haar soft skills. Het zijn immers mensen die het moeten gaan doen, zeker in transitietijd. Bij Auris hebben we een aantal onderzoekers die zich samen met bijvoorbeeld HR richten op het meetbaar maken van wat human capital inhoudt middels het FLO-model (Fundament Lerende Organisatie). We willen als organisatie niet alleen maar blijven praten: je komt pas vooruit als concreet gemaakt wordt wat nodig is en hoe dit aan te boren is.”

“Het aanboren van human capital vergt ook dat mensen hun grenzen durven aan te geven. Je moet weten waar je potentie ligt, maar ook waar deze stopt. Voor het delen daarvan is vertrouwen nodig. Ik moet hierbij ook denken aan Brené Brown. In haar boek “Durf te leiden” beschrijft zij dat de rode draad uit haar interviews met 150 leiders van grote organisaties gevormd wordt door de overtuiging dat effectieve leiders niet bang zijn voor kwetsbaarheid. Ze durven bijvoorbeeld oprecht te luisteren naar mensen met stevige kritiek. Ze kennen zichzelf, hun sterke en hun zwakke punten, en ze accepteren wie ze zijn. Leiders moeten leren hun eigen fouten niet langer te bedekken met verzinsels en complottheorieën, maar ze onder ogen te zien. Brown zegt: leer van je fouten, deel ze met je team en ga verder. Maar eigenlijk laat dit boek zich niet samenvatten in een paar zinnen. Het zijn vooral de anekdotes en persoonlijke verhalen die overtuigen. Voor wie bereid is zich (nou goed, nog één keer dan) kwetsbaar op te stellen en te luisteren naar wat Brown te vertellen heeft, valt er zeker iets te leren. En begin met niet meer zeggen dat je jeuk krijgt van het woord “kwetsbaarheid”.” Dan volgt de rest vanzelf.

"Krachtige kwetsbaarheid is de kern!"

• ​evajinek.nl/onderwerpen/artikel/5123241/krabbenmand-vrouwen-collegas-werk-concurrentie-samenwerken-strijd
• ​money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1995/11/27/208026/index.htm