De bestuurssecretaris als systemisch denker

Zo kwam er naar aanleiding van een gesprek met een opdrachtgever opeens ook een boek van de recent overleden Duitse psychotherapeut Bert Hellinger in mijn boekenkast terecht. Het trok me aan, deed me twijfelen, maar maakte me bovenal erg nieuwsgierig. Eigenlijk precies zoals het onderwerp tijdens het gesprek had gedaan.

Inzicht krijgen in onbewuste relaties en knelpunten…? Handig in deze tijd waarin de focus meer en meer verschuift naar sturing op gedrag en cultuur, maar kun je überhaupt wel écht inzicht krijgen in iets dat zo vaag en moeilijk te duiden is? Als het inderdaad mogelijk is, hebben we hiermee dan een wondermiddel voor de secretaris te pakken?

Ik volgde een korte cursus om er meer over te weten te komen en raakte ervan overtuigd dat Hellingers methode een ander perspectief biedt, dat toepasbaar is in vele contexten. Laten we samen op zoek gaan naar de relevantie van Hellingers denkbeelden voor de bestuurssecretaris.

Waarschijnlijk heb je wel eens over zijn gedachtegoed gehoord in de context van familie-opstellingen. In eerste instantie experimenteerde Hellinger namelijk jarenlang met het in de ruimte opstellen van familiesystemen. Simplistisch gesteld: bij opstellingen brengt iemand een vraag in; vervolgens worden mensen in de ruimte opgesteld. Zij vertegenwoordigen elementen die bij het vraagstuk horen. Dat kunnen personen zijn, maar ook abstracte zaken, zoals angst. De beweging die ontstaat, met name in reacties van de opgestelden richting elkaar, maakt duidelijk wat de essentie van het vraagstuk is en hoe de verschillende elementen een rol spelen. De eerste keer dat je het ziet lijkt het een groot toneelspel, maar deelnemers over de heel wereld beweren dat zij daadwerkelijk meegezogen worden in de dynamiek (zonder deze dus te kennen) en bijbehorende emoties. Bij al die opstellingen ging Hellinger op zoek naar de rode draad. Uiteindelijk wist hij dynamieken bloot te leggen die aan de basis zouden liggen van verstoorde familieverhoudingen en het hieraan gerelateerde individueel leed. Deze inzichten waren baanbrekend en wonnen terrein, ver over de Duitse en zelfs Europese grenzen.

Zo’n 25 jaar geleden kreeg hij logischerwijs het idee om te gaan onderzoeken of zijn bevindingen ook stand zouden houden in de context van organisaties. Weer ging hij proefondervindelijk te werk. Al snel bleken zijn organisatieopstellingen ook een krachtige manier om de daadwerkelijke oorzaak van organisatievraagstukken boven tafel te krijgen. Ze leggen namelijk de dynamieken en verstikkingen bloot die de basis vormen voor spanningen en verstoorde verhoudingen. De opstellingen leidden dan ook tot nieuwe inzichten over de onderstromen in een organisatie en de patronen die van invloed zijn op diens succes, effectiviteit en doelmatigheid. Het beeld dat ontstond kwam in overtuigende mate tegemoet aan de wetmatigheden die Hellinger uit de context van familie-opstellingen wist te onttrekken.

Opnieuw waren zijn theorieën en zijn werkwijze baanbrekend. Toch bleef de enorme doorbraak die zijn gedachtegoed eerder doormaakte, uit. Wellicht komt het door het feit dat zijn theorieën over systemen in organisaties vrij veelomvattend en complex zijn. Het kan ook te maken hebben met de conversie die rondom de persoon Hellinger ontstond. Deze werd op gang gebracht nadat hij zich meer dan eens in de media op onconventionele wijze uitsprak over maatschappelijke vraagstukken. Zijn tijdelijke verblijf in Hitlers voormalige Kleine Reichskanzlei in het Oostenrijkse Berchtesgaden, een aanbod van een plaatselijke makelaar vanwege de verbouwing van Hellingers huis, bleek de druppel en heeft zijn populariteit ook geen goed gedaan.

Terug naar de inhoud. Want daar kun je als bestuurssecretaris wellicht toch je voordeel mee doen. Hellinger zag organisaties als dynamische systemen die bij elkaar gehouden worden door de krachten binding en trouw, waarmee hij doelt op binding en trouw jegens de oprichters of management en hun missie. Het zijn deze twee krachten die volgens Hellinger fundamenteel zijn voor het goed functioneren van een organisatie. Wanneer deze binding en trouw in het geding zijn, reageren werknemers en afdelingen zonder uitzondering (zij het niet bewust) heftig. Deze, geuite of niet-geuite, reacties op systemische moeilijkheden vertalen zich in diverse verschijnselen, zoals onduidelijkheid in het leiderschap, een hoog ziekteverzuim, herhalende terugkeer van dezelfde issues (op bepaalde posities of in bepaalde organisatieonderdelen; ongeacht wisselingen van bezetting), het structureel niet bereiken van doelen, strijd tussen verschillende afdelingen, onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en een algemeen gebrek aan daadkracht.

Om binding en trouw niet in gevaar te brengen, dient er te worden voldaan aan drie elementaire principes:

1. Iedereen heeft recht op een plaats
2. Er is een natuurlijke ordening in de organisatie die erkend en gerespecteerd dient te worden
3. Er dient een balans te zijn tussen geven en nemen

Het eerste bindingsprincipe komt erop neer dat medewerkers erkend worden in het werk dat ze doen en de plaats die ze innemen. Klinkt evident, maar Hellinger maakt het complexer door zich niet alleen op het heden te richten, maar ook het verleden te laten spreken. Mensen die ooit vergeten zijn, buitengesloten werden, onjuist zijn behandeld, vertrokken zijn op ongelukkige wijze: het organisatiesysteem zal, aldus Hellinger, dit onrecht proberen te herstellen. Dit gebeurt dan door huidige werknemers of afdelingen die zich, onbewust, met deze personen of groepen zullen identificeren en hun plaats in zullen nemen.

Het gaat hierbij niet alleen om Henk van communicatie die elders een beter salaris wist los te peuteren. Nee, hele volksstammen zijn met deze regel gemoeid: betrokken én vertrokken oprichters, financiers, aandeelhouders, bestuur, directie, afdelingshoofden, afdelingen, medewerkers, eventuele moederbedrijven, degenen die schade hebben geleden door (de werkzaamheden) van de organisatie, de markt, het land en de cultuur waarin de organisatie zich begaf en begeeft. Een soort “karma is a bitch” mantra-avant la lettre: wanneer betrokkenen niet erkend of gezien worden of werden, kan dit dus een verstorende factor vormen in het huidige organisatiesysteem.

Het tweede basisprincipe dat als voorwaarde geldt voor de trouw aan en binding in het systeem is het principe van ordening. Iedere organisatie heeft, buiten de formele ordening (organigram), een natuurlijke hiërarchie. Deze wordt bepaald door een drietal factoren: het belang van de taak die iemand of een afdeling heeft voor de organisatie (en niet de taak zelf); de mate van verantwoordelijkheid die iemand draagt en de tijdsduur dat iemand deel uitmaakt of gemaakt heeft van de organisatie.

Ten gunste van de stabiliteit van de organisatie, dient men zich volgens Hellinger altijd te voegen naar deze natuurlijke ordeningen. Zo staat de oprichter van de organisatie systemisch altijd op de eerste plaats en blijft daar, ook al is hij volstrekt incapabel of is hij vertrokken. Het veelgehoorde “hij is weg, maar zijn geest waart nog rond”, krijgt hiermee een andere lading. Het is aan nieuwe leiders om het bedrijf, als het ware met de oprichter in de rug, voort te zetten. Doen zij dit niet, dan ontstaat er onrust in de organisatie, aldus Hellinger.

Ook dit principe kan complex uitpakken: er kunnen dilemma’s ontstaan wanneer ordeningen met elkaar in strijd zijn. Zo kan bijvoorbeeld een medewerker in functie meer verantwoordelijkheid dragen, terwijl hij jonger is en korter bij de organisatie betrokken is. Er zijn dan ook geen simpele antwoorden mogelijk op ordeningsvraagstukken en je dient elke keer opnieuw te bekijken op welke manier natuurlijke ordeningen naast elkaar recht gedaan kunnen worden.

Hellinger stelt dat medewerkers en organisatie beiden te geven en te nemen hebben en dit in balans dient te zijn. Is dit niet het geval, dan staat één van beiden in de schuld bij de ander. Zolang deze schuld niet vereffend wordt, voelt het systeem aan dat er sprake is van onrecht en zullen wellicht anderen trachten dit onrecht te herstellen door een last over te nemen van de tekortgedane persoon of de persoon juist op diens verantwoordelijkheden te wijzen.

Balans tussen geven en nemen beperkt zich niet tot de mensen binnen de organisatie. Het betreft ook de relatie tussen de organisatie en de externe stakeholders: producenten, leveranciers, afnemers, maatschappij. Ook daar is een voortdurende behoefte aan evenwicht en speelt het groepsgeweten op als dit verstoord raakt.

Ik gaf al aan dat er allerlei dynamieken kunnen ontstaan in organisaties wanneer één van de drie (of meerdere) bindingsprincipes niet wordt gerespecteerd. Maar hoe kom je er nu achter waar het aan schort als je op moeilijkheden in de organisatie stuit? Hier geeft Hellinger een heldere indeling in een viertal hoofddynamieken die rechtstreeks gekoppeld zijn aan de principes. Zij vormen de kern: overige dynamieken zijn afgeleiden van deze vier.

• ​De dynamieken die voort kunnen komen wanneer het principe “Iedereen heeft recht op een plaats” geschonden wordt:
  • ​“Ik doe het in jouw plaats”: mensen neigen diegenen te vertegenwoordigen die buitengesloten zijn, onrecht is aangedaan of die vertrokken zijn;
  • ​“Ik volg je”: mensen vertrekken op dezelfde manier of gedragen zich vergelijkbaar met degenen die voor hen waren.
• ​De dynamiek die voor kan komen wanneer het principe van natuurlijke ordening geschonden wordt:
  • ​“Ik ben beter/ik kan het beter dan jij”: mensen, teams of afdelingen nemen niet de plaats in die hen toebehoort, maar gaan op de stoel van het management zitten of van collega’s die hoger in functie zijn.
• ​De dynamiek die voor kan komen wanneer het principe omtrent de balans tussen geven en nemen geschonden wordt:
  • ​“Iets voor iemand anders dragen”: mensen of delen van de organisatie dragen de last die eigenlijk toebehoort aan anderen binnen het systeem.

Als bestuurssecretaris ben je iemand die “dichtbij het vuur zit”. Je haalt informatie op uit alle geledingen van de organisatie en weet deze gedoceerd en met timing en tact op de juiste plaats te krijgen. Fricties en stagnaties op allerlei gebied en op allerlei niveau ontgaan jou hierbij niet. Jouw werk vraagt dat je verder kijkt dan het concrete en soms zelfs waarneembare. Soms is het simpelweg je intuïtie dat jou zegt dat iets niet klopt. Dat er iets moet gebeuren. Voordat het tastbaar wordt. En ver voordat het een obstakel van formaat kan worden.

Aan signalen alleen heb je echter niet genoeg. Je dient ze in hun context te zien en weten te verbinden met andere relevante ontwikkelingen. Juist aan het bewust worden van het geheel, inclusief van wat er speelt in de onderstroom van de organisatie kunnen het systemisch perspectief en opstellingen een wezenlijke impuls leveren. Het verschaft meer inzicht in ordening binnen de organisatie, in onderliggende dynamieken en patronen, in de wijze waarop een veilig kader geschapen kan worden en in welke interventies hiervoor nodig zijn.

Het geeft echter ook inzicht in de manier waarop organisaties in samenspel met de buitenwacht acteren. Systemisch leiderschap is actueler dan ooit nu organisaties gedwongen worden permanent te ontwikkelen om relevant te blijven voor klanten. Het mooie is dat alle organisatievraagstukken geschikt zijn om systemisch bekeken te worden en bestaande managementmodellen, bedrijfsstructuren en organisatieplannen gewoon naast het systemisch perspectief kunnen blijven bestaan.

Een gouden tip voor net dat euvel waar jij in je werkomgeving mee te maken hebt, vind je niet in het gedachtegoed dat Hellinger heeft nagelaten. Wel een handreiking om het eens vanuit een ander perspectief te gaan onderzoeken. Ben je nieuwsgierig geworden? Hieronder vind je een aantal interessante boeken over dit thema. Wil je een keer met een deskundige spreken? Wij verwijzen je graag door.

• ​B. Hellinger, Mein Leben, Mein Werk, Ariston Verlag, 2018
• ​B. Hellinger, Stilte in het Midden, Het Noorderlicht, 2002
• ​B. Hölldobler, Het succes van organisatieopstellingen, Altamira, 2009
• ​J.J. Stam en B. Hoogenboom, Tegen de stroom mee, Het Noorderlicht, 2017
• ​J.J. Stam, Vleugels voor verandering, Het Noorderlicht, 2012
• ​J.J. Stam, Het verbindende veld, Het Noorderlicht, 2004
• ​K. Voorberg en E. de Geus, In Dialoog, Dialogus Uitgeverij, 2018
• ​G. Weber, Praxis der Organisationsaufstellungen, Carl-Auer Systeme, 2000