De bestuurssecretaris als (aspirant-) commissaris

Het ziet ernaar uit dat de ontwikkeling van meer en strengere eisen omtrent de governance, doorzet. Hiernaast zijn er nog een tweetal andere tendensen die van invloed zijn op de toenemende reikwijdte en zwaarte van de functie: ten eerste is er steeds meer aandacht voor cultuur en soft controls, waardoor de rol van verbinder voor de bestuurssecretaris al interessanter, maar ook al veeleisender wordt. Ten tweede eist de toegenomen invloed van (social) media een gedegen en gefundeerde informatievoorziening richting stakeholders, waarin de bestuurssecretaris een belangrijke rol speelt. Het speelveld van de bestuurssecretaris zal dientengevolge steeds complexer worden. De functie zal zich dan ook blijven ontwikkelen: de bestuurssecretaris komt daarmee nog dichter bij het bestuur en/of de raad van commissarissen te werken.

Om deze rol van “trusted advisor van de board” op een goede manier vorm en inhoud te geven, dient de bestuurssecretaris niet alleen voldoende ruimte te krijgen, maar deze ook te creëren. Hij zal allereerst duidelijke regie moeten voeren op de corporate housekeeping om ervoor te zorgen dat het interne huis te allen tijde op orde is. Aandachtsgebieden daarbij zijn een adequate formele governance structuur, een goede interne organisatie en heldere procedures en processen. Pas dan is er lucht om zijn taken uit te breiden en meer “high over” mee te denken.

Wij zien overigens een trend ontstaan dat de secretaris zich niet alleen inzet ter ondersteuning van bestuur en toezicht, maar ook gevraagd wordt zijn kennis en vaardigheden in te zetten ten behoeve van (het functioneren van) andere gremia, zoals de directie, het MT, tijdelijke werkgroepen en medezeggenschapsorganen. Het is dan ook belangrijk om regelmatig met de bestuurders te toetsen of het takenpakket nog realistisch is. Vervolgens ook transparant te zijn over wat je als secretaris doet en wat niet. Niet in de laatste plaats om loyaliteitsconflicten te voorkomen.¹

Het wekt geen verbazing dat bestuurssecretarissen die al jaren als regisseur voor de RvB en/of RvC (al dan niet in combinatie met een ondersteunende rol voor andere gremia) werkzaam zijn, zich op een dag afvragen of zij zèlf die eindverantwoordelijkheid zouden kunnen en willen dragen. Sommigen komen tot de conclusie dat zij inderdaad een bestuurdersfunctie of toezichthoudende rol ambiëren. In mijn vorige blog ben ik ingegaan op de overstap naar een bestuurdersrol (“Tot ziens daarboven!”; zie onder); deze blog schrijf ik voor de bestuurssecretaris die een toezichthoudende nevenfunctie ambieert.

Bovenal kan deze voor de bestuurssecretaris buitengewoon verrijkend zijn. Het is leerzaam om mee te kijken in een andere organisatie dan die waar je elke dag komt. Je wordt er wijzer van, je ziet nieuwe dingen en je ontdekt nieuwe gezichtspunten. Alleen daarom al is het de moeite waard om toezichthouder te zijn.

Het maatschappelijke verwachtingspatroon ten aanzien van raden van toezicht (of commissarissen) is echter heel hoog: de raden worden steeds meer in positie gebracht en aangesproken. Dit brengt een afbreukrisico met zich mee: de wetgeving, gedragscodes en de andere normeringen eisen steeds meer alertheid, actie en betrokkenheid. De verantwoording en de aansprakelijkheid veranderen razendsnel. In dit krachtenveld speelt bovendien een buitenwacht die permanent in beweging is: denk hierbij bijvoorbeeld aan decentralisaties vanuit de rijksoverheid, wisselende problematiek per regio en de samenwerking in (maatschappelijke) netwerken. Kortom: een dynamisch en spannend geheel.²

Om een overtuigde keuze te maken voor een bepaalde organisatie, moet er heel wat “bij elkaar komen”. Hieronder vind je een checklist met vijf hoofdthema’s die aspirant-commissarissen kan helpen in hun keuze voor welke organisatie zij zich in willen zetten.ᶟ

• ​Cultuur

Past de bedrijfscultuur bij jou? Wat zijn hun waarden? Worden deze waarden ook geleefd binnen de organisatie en op welke wijze gebeurt dit?

Het bepalen van de cultuur van een bedrijf is niet altijd gemakkelijk. Het wordt vaak als ongrijpbaar ervaren, waarbij organisaties het simpelweg beschrijven als ‘de manier waarop we dingen doen’. Probeer erachter te komen of er consistentie bestaat tussen de geldende mores en de missie van de organisatie.

Onderzoek daartoe hoe het bedrijf zowel extern als intern communiceert. Ook social media vormen een graadmeter: ze staan vol met klantenervaringen. Arrangeer vooral ook gesprekken met klanten en medewerkers achter de schermen. Probeer hierbij je intuïtie te laten spreken en een bepaald beeld en gevoel bij de organisatie te krijgen.

Plan je bezoeken aan de organisatie zorgvuldig en toon begrip voor de gevoeligheid van bepaalde informatie. Het ondertekenen van een NDA kan hierbij uitkomst bieden. Wanneer vervolgens alsnog zeer terughoudend gereageerd wordt, is ook dit informatie die bijdraagt aan de beeldvorming.

• ​Strategie

Het is essentieel de (toekomstige) strategie van de organisatie te doorgronden. Wat zijn de bedrijfs- en aandeelhoudersstrategieën? Zijn er bijvoorbeeld fusie- of overnameplannen? Uiterst sensitieve informatie die men niet gemakkelijk zal delen, maar des te meer belangrijk voor je beeldvorming. Kun jij als commissaris, in de fase waarin de organisatie zit en ten aanzien van de uitdagingen waar zij voor zal komen te staan, waarde toevoegen? Wanneer deze vraag niet volmondig en gefundeerd (aantoonbaar) bevestigend beantwoord kan worden, kun je je oriëntatie beter staken.

• ​Financiële prestaties

Is het bedrijf winstgevend? Heeft het een gezonde cashflow? Wat zijn de langlopende schulden van de organisatie? Dit zijn allemaal belangrijke factoren om te bepalen of de organisatie een stevige financiële basis heeft. Het spreekt voor zich dat jaarverslagen en de drie belangrijkste financiële overzichten (de winst-en-verliesrekening, de balans en het kasstroomoverzicht) hiertoe de basisinformatie verschaffen. Wordt de organisatie ondersteund door private equity, bestudeer dan tevens de due diligence-rapporten en investeringsdocumenten van de private equity-onderneming.

• ​Wat is jouw toegevoegde waarde?

Een goede commissaris laat de raad van bestuur excelleren. Maar welke eigenschappen maken het verschil? Laten we dit verder onderzoeken. Ik citeer hierbij de heer Jan Hommen, tot oktober 2013 ceo van ING en tegenwoordig onder andere president-commissaris bij AholdDelhaize, VolkerWessels en het United World College Nederland.

“Grofweg heeft de raad van commissarissen drie rollen in zijn verhouding met de raad van bestuur. Hij is op de eerste plaats werkgever van de bestuurders. Daarnaast is hij natuurlijk toezichthouder en op de derde plaats fungeert de commissaris als coach/adviseur voor de bestuurder. In alle drie de rollen kan een goede commissaris in meer of mindere mate toegevoegde waarde hebben. Als werkgever regelt hij het arbeidspakket – alles van vast salaris tot bonus en ontslagvergoeding. Dat zijn belangrijke en maatschappelijk gevoelige thema’s, en met die gevoeligheid moet een commissaris rekening houden. Tegelijkertijd moet het contract voor de werknemer – de bestuurder – interessant genoeg zijn, omdat je anders het risico loopt dat hij vertrekt. Maar verder is de mogelijkheid om als werkgever waarde toe te voegen vrij beperkt.

Wat betreft toezicht: de grootste toegevoegde waarde die een commissaris hier heeft, is zorgen dat de dingen die gedaan moeten worden, daadwerkelijk gebeuren: dat afspraken worden nagekomen, plannen worden gerealiseerd; dat er helderheid is in de strategie, en dat die goed is gecommuniceerd, zowel binnen als buiten het bedrijf. Je kunt soms verrast worden als je twee, drie lagen onder de top informeert naar de strategie van een bedrijf. Dan krijg je soms heel andere antwoorden dan bovenin.

Verder is het belangrijk om toezicht te houden op hoe de zaken gedaan worden – misschien nog wel belangrijker dan wat er precies gebeurt. De maatschappij zit er bovenop, of het nu gaat om duurzaamheid, cao-onderhandelingen, diversiteitsbeleid, kwaliteit en safety van je producten, de leveranciers. Dat moet de commissaris van nu allemaal napluizen.

Daarnaast dient de commissaris na te gaan of de bestuurders het financieel goed doen. Worden de targets gehaald? Betalen ze een behoorlijk dividend, als dat nodig is? En er zijn meer stakeholders waarmee rekening moet worden gehouden. Heeft het bedrijf naar zijn klanten toe de juiste producten, de juiste services, tegen de juiste prijs?

Maar de belangrijkste bijdrage die een commissaris kan leveren, is coaching en begeleiding van de bestuurders. Dit vergt senioriteit. De commissaris moet een klankbord kunnen zijn, kunnen luisteren, observeren. Kunnen inschatten of de organisatie staat, of het team klopt.

Net zoals de twee andere rollen – werkgever en toezichthouder – is er bij die coachende rol in veel opzichten geen sprake van gelijkwaardigheid. Het bestuur moet daarom goed begrijpen welke positie de raad van commissarissen heeft. Informatievoorziening is in die context heel belangrijk. De bestuurder moet natuurlijk de juiste informatie verschaffen, en de raad van commissarissen moet de kans krijgen die informatie ter discussie te stellen. Een duidelijke toegevoegde waarde van de commissaris zit daarom ook in zijn onafhankelijkheid: hij kan met frisse blik kijken, vraagt door en neemt geen genoegen met het eerste antwoord. Er moet een natuurlijke houding zijn van: “overtuig me maar, laat maar horen waarom dit het beste plan is.”

Welke eisen stelt deze dynamiek nu aan een goede commissaris? Natuurlijk moet hij over de benodigde kennis en ervaring beschikken. Van de business waar het om gaat, zeker gezien de toenemende specialisatie die in elke sector te zien is. Maar binnen een raad van
commissarissen moet, net als in de raad van bestuur, ook de juiste complementariteit zijn. Dus er moet ook iemand in zitten die verstand heeft van strategie, iemand die heel goed is in marketing en communicatie – denk ook aan sociale media en de enorme invloed die dat heeft op de reputatie van een bedrijf – misschien een jurist, en natuurlijk een financieel persoon.

En wil je vervolgens het verschil kunnen maken als commissaris, dan moet je zorgen dat je in de juiste committees zit. Soms geldt de ongeschreven regel ‘als je niet in het audit committee of in het risk committee zit, dan doe je eigenlijk niet mee’. In zo’n committee moet je echter wel weten waar je het over hebt – in een risk committee moet de commissaris de risico’s echt begrijpen, en niet alleen maar naar het model kijken.

Dan: de beschikbaarheid. Het lijkt een open deur, maar wil je een commissariaat goed kunnen doen, dan moet je bereid zijn om er veel tijd in te stoppen. Het vinden van de goede mensen is dus key. Maar de ontwikkelingen in de maatschappij maken het vullen van de posities met de juiste mensen er niet gemakkelijker op. De maatschappij verwacht dat je als commissaris álles van het bedrijf weet en dat kan gewoon niet, zeker bij bedrijven met complexe producten of diensten. Daarvoor ontbeer je gedetailleerde kennis, want je zit er, anders dan de bestuurder, niet dagelijks in.

Bovendien worden commissarissen ook steeds meer persoonlijk aansprakelijk gesteld en afgerekend op de kwaliteit van de bedrijfsvoering in brede zin – is de bedrijfsvoering wel ethisch verantwoord? Het is zelfs mogelijk om strafrechtelijk vervolgd te worden als toezichthouder. Dat geeft een heel andere dynamiek. En dat maakt het werk er voor veel toezichthouders niet aantrekkelijker op: het afbreukrisico is groot.

Ik denk daarom dat we langzaamaan toegaan naar kleinere raden van commissarissen. Als je de cijfers van afgelopen jaar bekijkt, zie je dat het gemiddelde aantal commissarissen nu zeven is. Ik verwacht dat grote bedrijven, die er nu meer hebben, naar een aantal van ongeveer zeven gaan. Kleinere bedrijven zullen gaan werken met een raad van vier of vijf leden. Met daarin een combinatie van heel gespecialiseerde mensen, en een paar generalisten die het geheel goed kunnen overzien. Een diverse, maar zeer ervaren groep mensen, met een internationaal karakter. Zo’n kleinere raad is intenser bij het bestuur betrokken. Veel bedrijven zullen denk ik ook de stap naar een one tier-board maken. De commissarissen kúnnen en willen dan, vanwege de intensiteit, ook niet veel verschillende posities combineren.

Er zijn commissarissen die meer toegevoegde waarde hebben dan anderen – het is juist de combinatie van personen en karakters, van expertise en intuïtie, die een raad kan laten excelleren. En niet te vergeten, the tone at the top. Dat geldt eens te meer in de 21ste eeuw.”

Wanneer je een organisatie hebt gevonden waar je je voor in wilt zetten, is het zaak om te kijken of je dit op een onafhankelijke manier kunt doen. Een onafhankelijk functionerende RvC is immers een noodzakelijk onderdeel van goede corporate governance: een belangrijke les uit crises in het verleden is dat een bepaalde adequate mate van onafhankelijkheid een voorwaarde is voor de kwaliteit van dit interne toezicht. Laten we eens kijken hoe dit bij financiële instellingen - met alle ogen op zich gericht- geborgd wordt. DNB beoordeelt in haar toezicht of de RvC onafhankelijk functioneert.

Hiertoe kijkt DNB naar drie elementen van onafhankelijkheid:

• ​Alle commissarissen zijn in staat onafhankelijk op te treden en een evenwichtige
  belangenafweging te maken (onafhankelijkheid ‘in mind’);
• ​Alle commissarissen voorkomen of beheersen de schijn van belangenverstrengeling (onafhankelijkheid ‘in appearance’);
• ​Ten minste de helft (50%) van de RvC bestaat uit formeel onafhankelijke commissarissen (onafhankelijkheid ‘in state’).⁸

Onafhankelijkheid ‘in mind’ is het belangrijkste element. Dit gaat over het gedrag van een individuele commissaris en van de RvC als groep bij de taakvervulling. Vragen die hierbij moeten worden beantwoord, zijn bijvoorbeeld: Stelt een commissaris zich onafhankelijk op of heeft hij duidelijk de pet van één stakeholder op? Houdt hij in de besluitvorming aantoonbaar rekening met de belangen van alle stakeholders, waaronder ook het klantbelang? Hoe is de RvC samengesteld? Beschikken de verschillende RvC-leden over verschillende achtergronden zodat verschillende invalshoeken kunnen worden ingebracht?⁸

Bij onafhankelijkheid ‘in appearance’ gaat het erom dat alle commissarissen de schijn van belangenverstrengeling voorkomen of beheersen.

In Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek (BW) is namelijk de tegenstrijdigbelangregeling opgenomen, op grond waarvan bestuurders en commissarissen met een persoonlijk belang, tegenstrijdig aan het vennootschappelijk belang, niet mogen deelnemen aan beraadslaging en besluitvorming. Daarnaast schrijft principe 2.7 van de Nederlandse Corporate Governance Code (NCGC) voor dat elke vorm van belangenverstrengeling tussen de vennootschap en haar bestuurders en commissarissen dient te worden vermeden. Nu is het echter nog de vraag hoe deze twee bestaande regelingen zich tot elkaar verhouden en bestaat onduidelijkheid over hoe met deze regelingen moet worden omgegaan in de praktijk.⁶

Maar al te vaak is er geen eigen invulling aan de algemene principes gegeven en bestaat er geen algemeen beeld van wat exact onder belangenverstrengeling valt en wat niet. De ene toezichthouder vindt bijvoorbeeld geen enkele nevenfunctie in dezelfde sector acceptabel, terwijl de ander de grens pas legt bij commerciële nevenfuncties. Zonder het gesprek hierover aan te gaan in de raad van toezicht, komt er geen gezamenlijk beeld tot stand.⁷

Mevrouw T. de Winter, financieel toezichthouder bij de Zorgautoriteit: “De bedoeling van de code is ruimte geven voor een op de organisatie toegesneden specifieke invulling. Maar de bedoeling is ook om op basis daarvan concrete afspraken te maken, deze vast te leggen in de reglementen en natuurlijk vooral om uitvoering te geven aan die afspraken. Belanghebbenden bij de organisatie kunnen er op die manier op vertrouwen dat er maatregelen worden genomen ter voorkoming van belangenverstrengeling. Zonder het debat en de afspraken blijft het bij de individuele afwegingen. Die kennen we niet van elkaar en dat geeft geen inzicht of de juiste keuzes voor de organisatie zijn gemaakt.”⁷

Het is daarom van belang aandacht te hebben voor de volgende vragen:
Wordt aandacht aan dit onderwerp besteed in de spelregels die voor de RvC gelden (denk aan reglement of statuten, eventueel aangevuld met beleid en concrete procedures)? Is sprake van belangenverstrengeling? En als dit het geval is, zijn er dan adequate beheersmaatregelen genomen? Bijvoorbeeld het niet-deelnemen van één of meerdere commissarissen aan de besluitvorming over onderwerpen waar sprake is van een tegenstrijdig belang. Er is in ieder geval een tegenstrijdig belang als de onderneming zaken wil doen met een andere onderneming (i) waarin de commissaris een persoonlijk of (omvangrijk) financieel belang houdt, (ii) waarvan een bestuurslid familie van de commissaris is, of (iii) waar de commissaris ook bestuurder of commissaris van de andere onderneming is.⁸

Bij onafhankelijkheid ‘in state’ wordt per commissaris vastgesteld of hij formeel onafhankelijk is. Idealiter keurt de slager immers niet zijn eigen vlees. Hiervoor worden criteria uit de CG-code gebruikt.⁹ Zodra een commissaris aan één van deze criteria voldoet is hij niet formeel onafhankelijk. Het beleid van DNB is dat ten minste de helft van de RvC uit formeel onafhankelijke commissarissen bestaat (uitzonderingen zijn in specifieke gevallen mogelijk). Hierdoor wordt een zekere mate van kritische massa binnen de RvC gecreëerd, om zo een klimaat te scheppen dat onafhankelijkheid ‘in mind’ bevordert. Tegelijkertijd geeft dit percentage de ruimte aan ondernemingen om interne commissarissen te benoemen als daar behoefte aan is. Bijvoorbeeld omdat een interne commissaris goed bekend is met het reilen en zeilen van de onderneming, of omdat de onderneming onderdeel is van een groep.⁸

Onafhankelijkheid is dus niet zozeer het gebrek aan contacten met het bestuur, het management of de onderneming, maar een gemoedstoestand die de commissaris in staat stelt om zaken anders te bezien. Deze zienswijze, gecombineerd met ervaring, verkregen informatie en kennis, moet leiden tot beter toezicht. Het simpelweg afvinken van onafhankelijkheidscriteria biedt daarom niet de gewenste oplossing. Wat echt telt is dat een commissaris zich verbonden voelt met de onderneming maar niet uitvoerend is, uitdagend maar wel ondersteunend is, en onafhankelijk maar toch ook betrokken is.¹⁰

• ​¹ De secretaris als beïnvloeder, Dr. S. C. Peij, 2019, pp. 50-55, interviews de heer M. ten Kate, mevrouw I. Ernst, de heer A. Hol
• ​² Een diepgaande oriëntatie op toezicht, aspiraties en het proces om toezichthouder te worden, G. Minderman, A. Geurtsen, W. van Leeuwen, 2016
• ​ᶟ Hoe kies je de juiste organisatie als commissaris?, commissarissen.nl, 2018
• ​⁴ De toegevoegde waarde van de commissaris, J. Hommen, Managementscope, maart 2014
• ​⁵ Strategic Control, A. de Geus, Bua.nl
• ​⁶ Related party transactions, de tegenstrijdigbelangregeling en het voorkomen van belangenverstrengeling in de Nederlandse Corporate Governance Code: waar zijn we nu aan toe?, A.C. Jansen, Onderneming en Financiering
• ​⁷ Staat belangenverstrengeling bij u al op de agenda?, T. Winter, 2018
• ​⁸ Het belang van onafhankelijk functionerende commissarissen, DNBulletin, 2012
• ​⁹ De CG-code kent zeven afhankelijkheidscriteria. Eenvoudig weergegeven komen deze erop neer dat een commissaris afhankelijk is indien hij (a) werknemer of bestuurder van de onderneming is geweest; (b) geld krijgt van de onderneming anders dan de vergoeding die hij krijgt als commissaris; (c) in het verleden zaken heeft gedaan met de onderneming; (d) bestuurder is bij een onderneming waar een commissaris zit die bestuurder is van de onderneming waar hij zelf commissaris is [kruisverbanden]; (e) ten minste 10% van de aandelen in de onderneming houdt; (f) bestuurder of commissaris is van een rechtspersoon die ten minste 10% van de aandelen in de onderneming houdt, tenzij sprake is van een groepsmaatschappij; en (g) het afgelopen jaar een bestuurder heeft vervangen.
• ​¹⁰ Onafhankelijkheid is meer dan afstand alleen, N .van Zijl, Jaarboek Corporate Governance, 2014