Alle mensen zijn normaal, totdat je ze leert kennen

aan de andere kant weet ieder weldenkend mens dat dergelijke uitingen niet zonder consequenties blijven. Mij bekroop de gedachte dat deze openhartige man in diverse interviews tegen zichzelf in bescherming had moeten worden genomen. Na het lezen van enkele van zijn recente eigen publicaties en een paar boeken besefte ik met schaamrood op de kaken dat dit het laatste is dat hij nodig heeft. Sommige mensen verwerven een status aparte, niet op afkomst, maar op mérites.

Al snel duizelde het me. Hoe was het in hemelsnaam mogelijk dat deze leiderschapsdenker zó onverbloemd en nietsontziend zijn broodheren de waarheid kon zeggen en tegelijkertijd juist door hen keer op keer gevraagd werd om zijn visie? Om hen voor een niet luttel bedrag te confronteren met hun tekortkomingen? Mij werd snel duidelijk dat hij kennelijk zó goed is in zijn vak dat zijn woord ego’s weet te overstijgen, luchtkastelen weet door te prikken, mensen met beide benen op de grond zet. Wie is deze man? Wat verkondigt hij dat zo het verschil maakt? Ik moest en zou meer over zijn gedachtegoed weten. Easier said than done: deze denker heeft meer dan 350 publicaties op zijn naam staan en schreef een klein vijftigtal boeken.

Kleine gestalte, felle tred, klassiek uiterlijk. Charismatisch bovendien. Misschien moet je dat ook wel zijn om zoveel impact te hebben. Manfred Kets de Vries: Nederlands psychoanalyticus, managementwetenschapper en econoom. In het begin van zijn carrière deed hij onderzoek op Harvard en was hij als hoogleraar werkzaam aan McGill University te Montreal. Sinds 1984 is hij als hoogleraar humanresourcemanagement en leiderschapsontwikkeling verbonden aan INSEAD. Hij richtte het Global Leadership Center op, is directeur van de managementopleiding The Challenge of Leadership en wetenschappelijk directeur van het beroemde programma Consulting and Coaching for Change. Daarnaast is Kets de Vries sinds 2008 verbonden aan de European School of Management and Technology in Berlijn, als hoogleraar bij het Center for Leadership Development. Zoals uit bovenstaande opsomming te verwachten valt, is zijn werk verre van onopgemerkt gebleven. De International Leadership Association kende hem de Lifetime Achievement Award toe en gezaghebbende media als de Financial Times, Capital, Wirtschaftswoche en The Economist rekenen hem tot de top vijftig van managementexperts.

Door wetenschappelijk onderzoek, assessments en coaching probeert Kets de Vries grip te krijgen op de psychologische krachten die leiders tot effectieve leiders maken en organisaties tot gezonde organisaties.

Hij stelt zich tot missie om topmanagers menselijker en daarmee organisaties leefbaarder te maken. Proberen er wel meer, maar hij is het die in de top met een geheel eigen visie op leiderschap menig bestuurder daadwerkelijk in beweging heeft gekregen. Hoe hij dat doet? Hij houdt een genadeloze spiegel voor en noemt de zaken daarbij gewoon bij naam. Bam! Niet meer en niet minder. Het heeft hem gemaakt tot één van de meest invloedrijke managementdenkers ter wereld.

Wat Kets de Vries bijzonder maakt gaat verder dan de (provocatieve) vorm en heeft alles te maken met de inhoudelijke kant van zijn benadering van leiderschap. Met zijn achtergrond in de psychoanalyse schrijft Kets de Vries over precies dàt wat in leiderschap het meest ongrijpbaar lijkt: de irrationaliteit van (besluitvorming in) organisaties. Om dat mysterie te ontraadselen onderzoekt hij al geruime tijd het door hem genoemde “innerlijk theater van leiders”, zowel in zijn vele ontmoetingen met hen als ook in onderzoek. Dat innerlijk theater gaat over drijfveren, motivatie, de scenario’s die we in ons hoofd hebben over onze relaties, de toekomst en verwachtingen.¹ “In ons innerlijk theater spelen we de scenario’s na die bepalen wie we zijn en hoe we leven”. Voor hem geen leiderschapstheorie à la one size fits all. In zijn ogen zijn leiderschapsgoeroes dan ook “illusieverkopers”. Voor Kets de Vries ligt het allemaal flink wat genuanceerder. Simpelweg omdat de mens, zijn omgeving en de wisselwerking tussen beide complex zijn.

Wie in zijn oeuvre doelgericht op zoek gaat naar het geheim van de smid, komt bedrogen uit. Er valt niet zo één, twee, drie een definitie van een goed leider uit te destilleren. De reden hiertoe ligt in het feit dat context wat hem betreft allesbepalend is. “Vaak hebben we een algemeen beeld over wat een goed leider zou moeten kunnen en doen, maar de werkelijkheid is veel weerbarstiger dan geduldig papier. De praktijk is ingewikkeld en we moeten voortdurend onze ideeën blijven bijstellen om alle veranderingen bij te houden. (…) In feite zou je jezelf simpelweg moeten vragen waar je je kinderen en vrienden graag zou zien werken. (…). Dàt moet het startpunt van de reflectie over leiderschap zijn. Het gaat er niet alleen om wat die leider moet brengen, het gaat er ook om dat je nadenkt over je eigen kern.”⁴

De naam van Kets de Vries is onlosmakelijk verbonden met wat hij noemt “het klinisch paradigma”. Daarin combineert hij twee benaderingswijzen van leiderschap: de psychodynamische en de systemische. De eerste kijkt naar hoe mensen denken, voelen en handelen; de tweede naar de context waarin dat gebeurt – zoals het gezin, de cultuur of de werkomgeving. Vaker wel dan niet blijkt dat gedrag een irrationele component heeft en voortkomt uit onbewuste drijfveren. Die verraden zich door emoties die mensen ervaren en waar zij meer of minder openlijk uitdrukking aan geven.

De manier waarop we met emoties omgaan zegt veel over wie wij zijn. Defensiemechanismen als ontkenning en vermijding spelen daarbij een belangrijke rol. Die ontwikkelen we al in onze vroegste jeugd en die nemen we mee naar de organisaties waarin we werken. “Net zoals een individu kan disfunctioneren of een gezin, kan een organisatie dat ook. Er zijn allerlei relaties tussen persoonlijkheid, leiderschapsstijl, organisatiecultuur en patronen van besluitvorming. Als je echt wilt weten wat er aan de hand is in een disfunctionerende, neurotische organisatie en je wilt daar iets aan doen, dan is dat waar je naar moet kijken.”⁴

“Als je het persé wilt duiden: goede leiders zijn handelaren in hoop. Ze moeten tot de collectieve verbeelding van mensen spreken om voor de groep een gezamenlijke identiteit te creëren, om te voorzien in de behoefte aan focus en om een visie voor de toekomst neer te zetten.”

“Voor leiderschap is ook integriteit nodig. Een organisatie die geen vertrouwen heeft in haar leiders houdt het op de langere termijn niet vol. Als het management zegt dat er bezuinigd moet worden en ze geven zichzelf een forse salarisverhoging, is alle geloofwaardigheid weg. Net zoals wanneer ze de mond vol hebben van organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling, maar daar niet in investeren. They have to walk the talk.”

“Het derde dat leiders nodig hebben, is moed. De moed om moeilijke beslissingen te nemen in plaats van op hun handen te blijven zitten. Zeker ook in crisissituaties. Het is niet zo moeilijk om een leider te zijn als alles goed gaat.”

“Het vierde is emotionele intelligentie: leiders moeten gevoel hebben voor wat hun mensen motiveert. Ze moeten de kennis hebben om het innerlijk theater van hun mensen te onderkennen.”

“Tot slot: wat elke leider nodig heeft, is zelfkennis. Je moet je beperkingen kennen, weten wat je zwakke kanten zijn. Als je niet over alle kwaliteiten beschikt die nodig zijn in de omgeving waarin je opereert, moet je mensen om je heen verzamelen die jou daarin aanvullen. Dan kun je ondanks je eigen tekortkomingen toch heel veel voor elkaar krijgen”.³

“Als we niet weten waar we mee bezig zijn, is het lastig om iets te bereiken. Dus als we effectieve leiders willen zijn, moeten we op zijn minst enig idee hebben waar het bij onszelf om draait, waar we goed in zijn en waar niet. Zaken waar we niet goed in zijn, kunnen we leren. Of we kunnen een strategie ontwikkelen om onze zwakke plekken te compenseren, bijvoorbeeld door ons te omringen met mensen die ons aanvullen. In elk geval moeten we het ideaalbeeld opgeven van de leider als superheld. Dat is een figuur uit een sprookje. Echte verandering, met een duurzaam resultaat, wordt niet tot stand gebracht door individuen, maar door teams.”³

Het laatste decennium werkt Kets de Vries dan ook steeds meer met teams. “Het werken met teams is wellicht het belangrijkste instrument om tot gezondere organisaties te komen. Het is dé manier om visie te vertalen naar actie. Vision without action is a hallucination. De bottleneck in teveel organisaties is het gebrek aan actie.” Die actie is binnen teams gemakkelijker én duurzamer op gang te brengen: teams behouden immers hun status als groep gemiddeld langer dan leiders hun functie als manager.¹ “Gemakkelijker” wordt hier relatief bedoeld: “ In grote, moderne arbeidsorganisaties met complex, matrixachtige structuren en virtuele teams is het op zijn zachtst gezegd een uitdaging om de verschillende onderdelen goed te laten samenwerken, om teams te laten functioneren, om laterale verbanden te smeden, om elkaar te vertrouwen. Ik richt mij hierop in mijn programma’s en heb daartoe een aantal survey’s ontwikkeld, die het voor leidinggevenden gemakkelijker maken om met hun medewerkers het gesprek aan te gaan over het innerlijke theater en hier iets mee te doen”.³

Het know thyself is in dit internettijdperk belangrijker dan ooit. Het is, zoals gezegd, voor een leider essentieel de grenzen van eigen weten en kunnen niet alleen te duiden, maar ook te erkennen. De overvloed aan informatie maakt het voor leiders nog meer dan voorheen belangrijk om te delegeren, meer te vertrouwen op hun medewerkers, en te zorgen dat het team tot prestaties kan komen. De ontwikkelingen worden nog eens versneld door een crisis, zoals we ook nu ervaren. ”Dat vraagt om een verhoogde mate van sense making. Leiderschap is óók teamsport tot stand laten komen”.¹ Het is precies om deze reden dat Kets de Vries zich zo laatdunkend over de topsalarissen in het bedrijfsleven heeft uitgelaten: “totale waanzin”. Ze zouden ieder teamgevoel ondermijnen.¹

Het eerste dat opvalt wanneer Kets de Vries over zijn eigen ervaringen als executive coach spreekt, is dat hij geen rooskleurig beeld schetst. Veel CEO’s zijn zijns inziens zelf-destructief en weten weinig werkelijk teamspirit te genereren. Hij signaleert dat deze groep vaak wordt omringd door een contingent ja-knikkers”, waardoor ze losraken van de werkelijkheid.

Bovendien zijn ze vaak niet gericht op het slaan van een brug (“transitional space”) naar de percepties van de mensen om hen heen. “Het gevaar is steeds dat je een wereld schept die je als “de realiteit” voor je ziet, maar vergeet dat die heel moeilijk valt uit te leggen aan de mensen die buiten je eigen geest om bestaan. En toch ligt daar de uitdaging. In dat rapprochement ligt ook de groei die in dialoog kan ontstaan.”¹

Als psychoanalyticus weet Kets de Vries dat het ontkennen van problemen grote gevaren met zich mee kan brengen: het gaat hem dan ook om het zelfonderzoek en de lering die de topmanager daaruit kunnen trekken. Daarbij staat de “praxis” centraal, waarmee hij doelt op “actie in combinatie met reflectie”, oftewel leren van wat we doen. Kets de Vries is niet van de managementsystemen, maar een analyticus, onderzoeker en denker. Hij voelt zich het meest uitgedaagd wanneer hij vragen krijgt voorgelegd waarop hij het antwoord schuldig moet blijven: “vragen dwingen tot dieper nadenken en zijn een uitnodiging tot een gesprek. Ze leiden tot inzicht en een nieuw leerproces. Alleen antwoorden geven is de beste manier om dit leerproces direct te doen stoppen”. Hij verklaart mijns inziens met deze toelichting een (groot deel van) zijn succes: door zijn achtergrond als econoom en managementonderzoeker is Kets de Vries in staat topmanagers aan te spreken in hun eigen taal, terwijl hij als psychoanalyticus ze ook kan confronteren met de achtergronden van hun handelswijze. “Het heeft geen zin om in de scheiding tussen deze kennisgebieden al te rigide in te zijn. Als het werkt, werkt het”, luidt doorgaans zijn nuchtere commentaar, wanneer hij bevraagd wordt over de wijze waarop hij inzichten uit alle drie de disciplines combineert.“De werkelijkheid is weerbarstig en veelal hebben goede kennisopleidingen minder aandacht voor die weerbarstigheid. Ik heb vaak gezien dat er op de inhoud niets valt aan te merken, maar in de samenwerking of wijze van opvolging, in het goede gesprek voeren aan tafel er wel iets ontbreekt. Het is juist dat onder de knie krijgen, door de juiste vragen te stellen, het proces te begeleiden op jouw eigen wijze vanuit de rol van ‘voorstopper’, jezelf goed te kennen en weten hoe je je verhoudt tot materie, mensen en het spel, dat maakt dat dit programma uniek en nodig maakt.”

Vaak wordt hij gebeld als een organisatie ten onder dreigt te gaan aan een ziekmakende managementcultuur. “Dan zit er zo’n gorilla aan de top”.² Kets de Vries heeft ze dan ook allemaal voorbij zien komen: narcistische leiders, paranoïde CEO’s, autisten, grootheidswaanzinnigen, gevoelsarme managers, depressieve dwingelanden. “Een kwart van de bevolking is nu eenmaal in meer of mindere mate psychisch gestoord en in de top van het bedrijfsleven en de politiek is dat percentage een stuk hoger”.²

“Teveel organisaties zijn buitengewoon onaangename plekken om te werken. Ik kom te vaak darwinistische, ziekmakende organisaties tegen die verschrikkelijk geleid worden. Er heerst een angstcultuur, niemand durft zijn nek uit te steken en iedereen praat de leider naar de mond. In deze organisaties zijn medewerkers niet alleen doodongelukkig -terwijl je alleen tot topprestaties kunt komen als werken fun is- , ook de leider krijgt zo een volstrekt vertekend beeld van de werkelijkheid. Ik houd ervan mensen te helpen daar wat aan te doen.”²

Veel van zijn praktijkanalyses komen uiteindelijk terecht bij de waarde van authenticiteit, een begrip dat draait om “eerlijk, waarachtig zijn tegenover mijzelf en anderen, mijn eigen waarden en normen trouw blijven en het gevoel ervaren dat wat ik doe, zinvol is”. Hij is ervan overtuigd dat “zingeving het beste remedie tegen een leeg bestaan” is. Dat is iets “waar aan gewerkt moet worden: betekenis moet in ons leven ingebouwd worden.”

Maar daarvoor dienen we onszelf en onze eigen beweegredenen te begrijpen.“ Wij zijn allemaal het product van ons verleden”, stelt Kets de Vries als overtuigd freudiaan. “Krab aan het oppervlak van een volwassene en je vindt het kind.” In een enkel interview wordt hij persoonlijk en vertelt hij over zijn jeugd. Manfred Kets de Vries is geboren tijdens de Tweede Wereldoorlog in een familie die actief was in het verzet. Zijn grootouders boden in hun boerderij in Huizen onderdak aan 13 onderduikers; zijn moeder bewoog hemel en aarde om vervolgens genoeg voedsel te bemachtigen voor hen en het eigen gezin. Zij zou haar leven lang spreken over de moeilijke jaren. Als kleine jongen werd hij naar eigen zeggen op deze manier geconfronteerd met de negatieve effecten van destructief leiderschap. Zijn ouders scheidden toen hij nog klein was. Zijn vader hertrouwde en kreeg twee kinderen. Binnen het samengestelde gezin kon Kets de Vries enkel harmonie bewaren door te varen op zijn emotionele intelligentie. Beide ervaringen maakten dat hij een bovenmatige interesse in leiderschap kreeg en de natuur van de mens en de veranderlijkheid die hieraan inherent is een rode draad zouden vormen in zijn werkzame leven. Hij beseft zich dat als zijn ouders andere mensen in andere omstandigheden waren geweest, hij “een heel ander persoon zou zijn geworden”.

Kets de Vries brengt deze overtuiging ook 1:1 in verband met leiderschap: “Als bijvoorbeeld vader of moeder vrij autoritair was, dan is de kans groot dat je dat terugziet in iemands leiderschapsstijl. Neem Trump, dat is eigenlijk een heel angstig jongetje. Dat is in ieder geval mijn interpretatie. Hij moet voortdurend bevestigd worden dat hij de grootste en de beste is. Alleen al zijn taalgebruik, het is in feite een heel onzekere man”.

Op organisatie-level roept Kets de Vries roept leiders op om een bijdrage te leveren aan het ontstaan van organisaties ‘waar mensen een doel vinden, het gevoel hebben volledig en vitaal te leven, de kans hebben te leren en te groeien, te weten dat hun inbreng ertoe doet.’ Hij noemt zulke organisaties authentizotische organisaties: een samenvoeging van de Griekse woorden authentikos (weer die authenticiteit) en zotikos (vol levenskracht).

Authenticiteit binnen organisaties staat voor een overtuigende en verbindende visie die doorklinkt in missie, cultuur en structuur; zotikos staat voor de manier waarop mensen energie putten uit hun werk. Beiden dragen bij aan menselijk geluk en aan een beter resultaat voor de organisatie. Werkgeluk vergroot de inzet van medewerkers, hetgeen ook weer bijdraagt aan hun welzijn. “Een zinvol leven is ondenkbaar zonder zinvol werk”.

Ik probeer de kern van zijn gedachtengoed te schetsen, maar in werkelijkheid zijn de interviews die ik las en vooral ook bekeek veel bloemrijker. Kets de Vries spreekt een mengeling van Nederlands, Engels en Frans en, belangrijker nog, citeert aanhoudend. Schrijvers, wetenschappers, filosofen en kunstenaars, er is geen houden aan. Zo uit het blote hoofd en met een goed gevoel voor pathos. Het maakt de gesprekken rijk en boeiend, legt verbanden en geeft je het gevoel dat er essentie wordt blootgelegd, die je nooit meer wil vergeten. Mijn aantekeningenboekje staat al snel vol met krabbels als: citaat Dostojevski, citaat Aeschylus, citaat Calderon de la Barca… Ik zou ze graag met jullie willen delen, maar het zijn er overdonderend veel en ik krijg ze onmogelijk aan elkaar geregen in een blogje. Laat deze blog dan ook maar een nederige uitnodiging zijn om vooral verder te lezen!

Wat ik er wel van meeneem, is de overtuiging dat Kets de Vries een man van perspectief is, van het uitzoomen en het relativeren. Liet hij al duidelijk weten dat de leider een leider in context is, ook brengt hij de leider terug tot diens menselijke natuur. En die is bij topmanagers niet wezenlijk anders dan bij andere mensen: ze hebben hoogstens bepaalde eigenschappen of drijfveren in verhevigde vorm. Bovenal is de topmanager in de ogen van Kets de Vries mens. Niet meer en niet minder. Pas als Kets de Vries zich gaat verdiepen in zijn gedrag wordt het tijd om vragen te stellen.

Maar als het zo duidelijk is dat veel van onze topCEO’s aan empathie tekort komen, wat zegt dat dan over ons als maatschappij? Volgens Kets de Vries gaat het al mis met de selectie. “We zeggen op INSEAD dat onze studenten hun hoofd altijd een beetje naar links houden, want ze gebruiken vooral hun linkerhersenhelft, ze zijn vooral analytisch sterk”. De rechterhelft, waar de emotie zit, neemt hij graag met zijn trainingen onder handen. “Dan lopen ze tenminste een tijdje rechtop”.² Ons systeem is dus vanaf de opleidingen al gericht op rationaliteit; emotionele intelligentie blijft ondergesneeuwd, zowel qua geboden ontwikkelingsmogelijkheden als voor wat betreft het belang dat eraan gehecht wordt.

Daarnaast moeten we gaan erkennen dat leidinggeven een vak is. De medewerkers die het best presteren op hun vakgebied worden vaak gevraagd om manager te worden. “Daarmee moeten ze een deel van hun werkidentiteit opgeven. Ze moeten het beste uit anderen zien te halen en juist daar zijn ze niet het best in. Je ziet vaak dat ze gaan micromanagen, ze controleren voortdurend wat anderen doen omdat ze denken dat ze nog steeds de beste zijn”. Onzekerheid, bijvoorbeeld over de eigen leidinggevende capaciteiten, is vaak een belangrijke drijfveer.²

Latente stoornissen kunnen door deze onzekerheid geprikkeld worden. “Iedereen is wel een beetje narcistisch”, stelt Kets de Vries. “Je moet van jezelf houden om sowieso te overleven. Leiders zijn altijd wat meer narcistisch en als ze geneigd zijn boos op kritiek en slecht nieuws te reageren, dan komen ze snel in hun eigen echokamer terecht. Ze gaan zelf ook denken dat ze geweldig zijn en worden een soort Hitler in zijn Berlijnse bunker met een volstrekt onwaarachtig beeld van de werkelijkheid, omdat niemand hun het slechte nieuws durft te vertellen”.²

“En soms laten we ons ook meevoeren door waarden die we maar al te graag zien, zonder het gehele plaatje te bekijken. Neem daadkracht. De manie van mensen met een bipolaire stoornis wordt hier vaak mee verward.” “Churchill was bijvoorbeeld manisch-depressief, net als Mussolini en Generaal Patton.”² De depressie werd niet aan het publiek getoond, terwijl de manie zo lekker krachtig over kwam en werd verward met sterk leiderschap. We hebben dus ook nog wel iets te doen in onze perceptie van goed leiderschap. “Daar zet ik me graag voor in”.

In veel gevallen krijgt Kets de Vries leiders en hun organisaties weer op het rechte spoor, maar “niet altijd natuurlijk. Ik ken ook mijn failures”. In situaties waarin organisaties gebukt gaan onder destructief leiderschap werkt de psychodynamische en systemische aanpak doorgaans goed. “Officiële reorganisaties zorgen vaak voor schijnoplossingen. De structuur verandert, de poppetjes worden vervangen, maar de cultuur blijft hetzelfde terwijl het daar juist om draait.”²

Vaak start hij een interventie met een aantal gesprekken met de CEO. “Eigenlijk luister ik alleen maar, al kost dat vaak veel moeite.” Vervolgens houdt hij interviews met medewerkers in alle lagen van de organisatie en bij sleutelfiguren “doet hij vaak een “360’”, een door hem ontwikkeld instrument waarbij met ondergeschikten, leidinggevenden, klanten en eventuele leveranciers gepraat wordt.² Bij een individueel coachingstraject gaat hij daarin soms nog een slag verder en wordt het zeg maar een 720’: dan komen ook de partner, familieleden en vrienden aan het woord.

Gewapend met de verkregen informatie houdt hij een aantal intensieve groepssessies met het hele managementteam. “Ik opereer dan meer als een insultant dan een consultant! Ik confronteer ze met de waarheid en de noodzaak van verandering. “Als bedrijf hebben jullie geweldige waarden”, zeg ik bijvoorbeeld, “maar het is niet de realiteit. Mensen zijn hier bang”. Ik open ze de ogen en dat leidt vaak tot echte doorbraken. Langzaam maar zeker begint het dan te dagen, ze zien bijvoorbeeld in dat het bedrijf een veilige omgeving moet zijn, waarbij ze medewerkers juist moeten uitnodigen om kritisch te zijn. Door deze groepssessies leren ze ook elkaar te coachen”.²

Zelf blijft Kets de Vries ook graag permanent lerende. “Eén van de beste manieren om te leren, is reizen”. Als Lid van The Explorers Club in New York maakte hij indrukwekkende reizen door Centraal-Afrika, Siberië, het Pamir-gebergte en het Noordpool-gebied. Deze ervaringen zet hij graag in bij het begeleiden van (aankomend) leiders en hun organisaties. Hij deed vooral veel inspiratie op tijdens zijn maandenlange verblijf bij de Pygmeeën, de vroegste bewoners van het Afrikaanse continent. Deze mensen leven in kleine gemeenschappen in de regenwouden van Centraal-Afrika en zijn erin geslaagd een manier van leven te ontwikkelen die gebaseerd is op empathie en samenwerking. Kets de Vries zag een gelukkige groep mensen, met een over het algemeen positief wereldbeeld, die effectief in jachtgroepen voor hun eten zorgen en de resterende tijd aan de opvoeding van hun kinderen besteden. “De Pygmeeën zijn ervan doordrongen hoe belangrijk het is om goed voor elkaar te zorgen. Teams in onze postindustriële maatschappij zouden daar een voorbeeld aan kunnen nemen”.

De eerste strohalm die bestuurssecretarissen uit het gedachtegoed van Kets de Vries kunnen meenemen lijkt die van de relativering. Een leider wordt immers gecreëerd in context. Is en blijft een mens, die zijn of haar innerlijk en menselijke tekortkomingen de boardroom in meeneemt. Ieder mens kampt in meer of mindere mate met onzekerheid. Ook leiders. En het gegeven dat maar weinigen leiders de waarheid durven te zeggen, maakt hen niet zekerder. Hieruit voortkomend gedrag is dus eerder (onbewust) reactief dan intentioneel.

Dit gegeven onderstreept weer het belang van veiligheid in een organisatie en de noodzaak voor de bestuurssecretaris om met tact en timing een wezenlijke bijdrage aan deze veiligheid te leveren. Bovendien het verschil durven te maken door een oprechte spiegel voor te houden. “Onthoud: alle mensen zijn normaal totdat je ze leert kennen!”.

Als je als bestuurssecretaris dan toch met een overmatig narcistische bestuurder te maken hebt, heeft Kets de Vries nog een paar kleine tips. “Narcisten”, weet Kets de Vries, “lijden vaak aan achtervolgingswanen, en als bestuurssecretaris moet je dan voorzichtig opereren. Empathie tonen, is het adagium, vertrouwen winnen en dan heel voorzichtig met “babystapjes” de confrontatie aangaan. Het is een kwestie van de persoon zelfvertrouwen geven. Pas dan gaat hij in zijn werk ook meer empathie tonen, mogen anderen ook in de schijnwerpers staan en werkt hij effectiever samen”.²

In de tweede plaats geeft Kets de Vries de bestuurssecretaris een stip op de horizon mee. Kets de Vries stelt namelijk dat organisaties die gekenmerkt worden door controle, compliantie (volgzaamheid) en compartimentering (de drie C’s) het in de netwerksamenleving zullen afleggen tegen organisaties die zich focussen op innovatie, informatie en interactie. Leiderschap speelt daarbij een cruciale rol, daar de leider van de toekomst analyseert, inspireert en de juiste vragen stelt. Bovenal is het zijn/haar verantwoordelijkheid om te zorgen voor een daadwerkelijk waardengedreven organisatie. Het “managen van betekenissen” is in zijn ogen één van de belangrijkste rollen van een charismatisch leider. “Mensen werken voor geld, maar ze zijn bereid te sterven voor de goede zaak”. Een leider in een authentizotische organisatie moet daarom niet alleen uitleggen hoe iets moet gebeuren, maar vooral ook waarom. De leider moet verder meer de rol van sociaal werker op zich nemen. Zijn medewerkers moeten een gevoel van “evenwicht en compleetheid” ondervinden.² “Het is cruciaal dat medewerkers hun gevoelens en meningen openlijk durven te uiten. Vooral als die tegen de populaire mening van bestuurders ingaan”. Dat bereik je mede door een bestuurssecretaris die voeling met de organisatie houdt. Mensen moeten zich gehoord en gezien worden.

Daarnaast roept hij eenieder (en dus ook de bestuurssecretaris) op scherp te zijn wanneer er weer “een verandering wordt ingezet uit angst of hebzucht. Of allebei”. Volgens Kets de Vries zijn reorganisaties zelden een oplossing, omdat het culturele en menselijke aspect onderbelicht blijven. “Datzelfde gebeurt vaak bij fusies en overnames. Dan wordt er niet goed over de culturele integratie nagedacht. Zulke processen zijn nog altijd een drama. Investment bankers en consultants zien ergens een goudmijn en adviseren de CEO’s snel actie te ondernemen, voordat zij worden overgenomen. Die spelen in op de angst van CEO’s. CEO’s vervelen zich bovendien als ze ergens een tijd zitten. En wat is opwindender dan een spelletje pacman? (…) Net als Jean-Marie Messier destijds bij Vivendi Universal. Een financial engineer, maar een complete idioot met weinig verstand van cultuurverschillen, een narcist. Die heeft het leven van tienduizenden mensen vernietigd en wilde toen nog even een bonus hebben”.

Net toen ik dacht dat ik een aardig beeld begon te krijgen -een beeld dat bij mij enkel ontzag ontlokte-, deed dit laatste statement me toch nog even stilvallen. Ik ben na mijn research vooral geneigd Kets de Vries te beschouwen als moedige voorloper in deze disruptieve tijd. Een tijd immers die bovenal om openheid en transparantie schreeuwt. Maar is hier echt onvermijdelijk dit kaliber grof geschut voor nodig? Zijn we zo ver van onze kern af dat alleen de schandpaal ons op het rechte pad kan houden? Ook dit lijkt bij onze tijdgeest te horen, maar ik blijf het shockerend en weerzinwekkend vinden.

De interviewer staart Kets de Vries ook met grote ogen aan. Met een grap probeert hij Kets de Vries te verleiden het gesprek voort te zetten, maar ook de plotselinge ongemakkelijkheid weg te poetsen. Kets de Vries voelt die niet of is er tenminste niet vatbaar voor. De interviewer wel. En beiden weten het. Ze moeten er allebei uiteindelijk om grinniken. Alle mensen zijn normaal totdat je ze leert kennen.

Nog dagenlang resoneren de interviews in mijn hoofd.

• ​¹ “Geen baby zonder moeder, geen leider zonder context”, J. van Wielink, S. de Roos, Tijdschrift voor Coaching, sept. 2014
• ​² “Leren van de Pygmeeën”, E. de Vos, De Groene Amsterdammer, december 2016
• ​³ “Goede leiders zijn handelaren in hoop”, P. Spaninks, Zipconomy, juli 2012
• ​⁴ “Klinisch paradigma”, R. Wolsleger, januari 2014
• ​“Leiderschap ontraadseld”, D. Hajjtema, MT, januari 2001
• ​“Organisaties op de divan”, M. Kets de Vries, 1993
• ​“Op leven en dood in de directiekamer”, M. Kets de Vries, 1997
• ​“Leiderschap ontraadseld”, M. Kets de Vries, Academic Service, 2007
• ​“Worstelen met de Demon: Over Emoties, Irrationaliteit en Onbewuste Processen in Mens en Organisatie”, M. Kets de Vries, Nieuwezijds, 2005
• ​“Mindful Leadership Coaching: Journeys into the Interior”, M. Kets de Vries, INSEAD Business Press 2014
• ​“The Hedgehog Effect”, M. Kets de Vries, 2011
• ​“On the Couch with Manfred Kets de Vries”; Part I: “Reflections on Groups and Organisations”; Part II: “Reflections on Leadership and Career Development”; Part III “Reflections on Character and Leadership”, M. Kets de Vries, 2012
• ​INSEAD Professor Manfred Kets de Vries on Leadership and Hope, INSEAD, 2012
• ​Leadership begins at home, INSEAD, 2012
• ​INSEAD Professor Manfred Kets De Vries on star performers, INSEAD, 2012
• ​Leadership & Beyond, INSEAD, 2019
• ​The Challenge of Leadership, INSEAD, 2019
• ​The Leadership Mystique, INSEAD, 2020
• ​Frenk van der Linden interviewt Manfred Kets de Vries, TEDx Amsterdam, 2013
• ​From hero to zero - when leaders turn bad: Manfred Kets de Vries, TEDx Amsterdam, 2014The Leadership Lectures, FIU Florida International University, 2019
• ​Group Coaching with Manfred Kets de Vries, KDVI, 2014
• ​KDVI Learning Lab Series: Q&A with Manfred Kets de Vries & Graham Ward, KDVI, 2020
• ​Leadership is a Team Sport, KDVI, 2016
• ​Leadership Speaker Manfred Kets de Vries, Speakers Corner, 2016
• ​Manfred Kets de Vries on what defines success in the C-Suite, Karl Moore, 2010